重磅！ “戰略定位全球領導者”特勞特：餐飲業如何把握大機會？

背景

疫情之下，

全國餐飲企業努力自救的同時，

有一家備受餐飲行業信任和青睞的機構，

也在默默用實際行動幫助餐飲企業度過難關。

這家機構就是特勞特伙伴公司

（下面簡稱“特勞特”）。

2月3日，

特勞特致函【小時餐飲時報】創始人張時：

并收獲了一份“價值連城”的戰略診斷。

一、從顧客視角看企業，解決老碗會定位問題

二、做顧客心智中的可靠面食大品牌

三、代表陜面、占領心智，全力狂奔。

餐飲業如何破局重生？

經歷了“至暗時刻”的餐飲行業，

都在思考：

疫情后，餐飲業如何破局重生？

相信看完這段視頻，

會給餐飲創始人不同的思考。

轉載自財新網微信公眾號

問題一：

疫情給餐飲業造成了多大沖擊？

給企業帶來哪些思考？

束從軒：

截止到目前，

我們老鄉雞損失初步估計在5個億。

疫情的突發性，

餐飲業沒有任何準備，

普遍流動資金都不夠。

我們16328名員工，

一個月發工資就要8000多萬，

加上房租、電費、防疫用品等等，

這一個月就要1個多億。

徐國華：

疫情對餐飲影響巨大，

面臨的困難很多。

但好在徐記海鮮20年來堅持做一個品牌，

做一個事情，

所以在資源的分配上面，

沒有太去耗散。

徐記海鮮依然會把全國海鮮領軍品牌這個定位去做實，

依然會去一線開店。

我們和特勞特團隊一起針對疫情對企業的影響，

及時地做了經營節奏的調整。

企業是社會的一個器官，

為滿足需求而存在。

疫情是暫時的，

需求是永遠存在的。

誰能夠更好滿足了這個需求，

誰就把握了這個機會。

所以，

徐記海鮮會把握這次機會，

主動出擊，

爭取把因為疫情影響和損失的時間搶回來。

李湘群：

【企業需制定長期戰略，提高抵御風險能力】

疫情是一場大考，

檢驗了每一個企業的戰略

，那些戰略清晰的企業能抵御住沖擊，

迅速恢復，

而那些隨波逐流沒有清晰戰略的企業就面臨生存的挑戰。

但是風險一直都伴隨著企業，

企業必須通過長期的戰略來造就自己抵御風險的能力。

可口可樂第二任總裁羅伯特曾經說過，

如果可口可樂公司的有形資產一夜之間全部毀滅，

那么他只要用一天的時間，

就可以重建可口可樂。

無論是供應商、經銷商、還是銀行，

都會爭著來支持可口可樂的重建。

更重要的是，

所有的消費者都在等著購買可口可樂成重建后，

生產出來的這罐飲料。

【定位清晰的企業在疫情后恢復速度更快】

那么我們的餐飲企業也是一樣。

如果我們在顧客頭腦里面占據了一個清晰的定位，

像海底撈，

疫情結束之后，

大家要吃火鍋，

首先就會去海底撈。

吃酸菜魚，

就會去太二。

那么對于快餐來講，

很多的顧客就會選擇老鄉雞。

那么一方面他們在疫情過程中，

有豐厚的利潤來抵制疫情的沖擊。

還更重要的是疫情恢復之后，

它會贏得更多消費者的選擇。

所以它的重建速度也是最快的，

恢復速度也是最快的。

問題二：

餐飲業戰略診斷有何成果？

“戰略定位”對于企業為何重要？

袁小珊（主持人）：

疫情給不同餐飲企業造成的沖擊，

也不盡相同。

中小企業的抗風險能力較弱，

也缺乏足夠的信用支撐，

能否撐到疫情結束都很難說。

而相比之下，

大型企業的情況似乎要好一些：

現金流儲備相對充裕、

供應鏈體系更加完善、

用戶信任程度更高

——這些頭部品牌的優勢，

在疫情中發揮了很大作用。

在疫情發生后，

特勞特伙伴公司為10家國內代表性的餐飲企業提供了公益性的戰略診斷，

幫助它們梳理業務、看清方向。

下面，

我們就請嘉賓來詳細解讀一下這次戰略診斷的研究結論。

錢紅梅：

【運營只是基礎，心智才是終極戰場】

我們一直都非常看好餐飲行業，

也是定位理論最普及以及實踐最廣的行業。

疫情發生以來，

餐飲行業其實受的影響也是最大的。

我們當時就在想，

如何能幫助到這個行業。

所以我們聯合“我們加餐”以及《餐飲時報》，

從行業里面選取了10個具有代表性的企業，

來進行戰略診斷業務，

從它們的業務出發進行梳理，

去分析每個企業最大的機會在哪里。

現在的話，

戰略診斷這個項目已經基本上接近了一個尾聲，

我們梳理出來總共有5大課題，

那么接下來會跟大家一一來分享。

那么第一個課題就是，

運營只是基礎，

心智才是終極戰場。

我們留意到最近幾年餐飲行業的大發展，

其實都是源于運營的不斷升級，

這也歸功于餐飲行業的頭部企業一直在引領和開創。

【每個餐飲企業都要考慮：我在用戶心智中代表了什么？】

那么隨著整個餐飲行業的運營水平的提高之后，

大家也會發現同時也帶來另外一個問題。

那么原來透明的廚房、精致的裝修，

等等這些，

為什么對于原來而言能更好的開創顧客，

而現在這些，

都變成了并不能很好地去吸引顧客過來？

其實我們回過頭來看，

各行各業都是如此。

在早年的家電，

我記得當時的長虹，

只要生產出產品就能一搶而空。

而早年在汽車行業也流傳過一句話，

說產品好在哪里？

我的門不掉，

競爭的優勢就建立在這里。

而現在大家再來看看家電行業，

再來看看汽車行業。

所以各行各業都是如此，

做好產品只是基礎。

我們每個餐飲企業都要考慮，

我在顧客心智中代表了什么？

我的品牌的價值到底是什么？

只有這樣你的所有的好，

才能被顧客接受，

也才能被顧客看見。

【品類的空間需要領導者引領和開創】

第二個課題，

品類的空間需要領導者引領和開創。

在診斷項目的時候，

我們發現一個很有意思的事情，

那么大品類會羨慕小品類特色強、競爭小，

小品類會羨慕大品類市場大。

從我們的視角來看，

不能靜態地去看問題，

而是要動態地看事物的發展。

任何一個品類，

無論大小，

任何一個品牌，

它能占據一個品類，

都是一件非常幸福的一個事情。

反過來再看，

品類大，如果領導者不作為，

不去開創，

那也會很平庸。

品類小，

如果一直持續去開創，

那也會激發一個很大的市場。

【企業家要正確理解自身核心優勢】

第三個課題就是，

每個企業家要正確理解自己的核心優勢。

近幾年我們也看到餐飲行業很多的概念層出不窮，

比如正餐快餐化、快餐正餐化，

比如餐飲零售化、零售餐飲化，

那么很多企業也在這個過程中不斷地去追逐風口，

害怕失去機會。

我們想提醒餐飲行業企業家的一個是，

所有人的機會，

一定不是機會。

我們一定要梳理清楚，

我們企業真正的核心優勢到底是什么？

我們自己因何成功？

那么我們到底滿足了顧客什么樣的需求？

這樣我們才能真正去把握未來的大機會。

【明確差異化，把握大機會】

第四個課題就是明確差異化，

把握大機會，

這是定位非常重要的兩個方面。

第一個方面就是以差異化的概念進入顧客心智。

第二個方面就是盡可能對接最大的機會。

餐飲行業由于定位風險差異化和聚焦的概念深入人心，

大家其實可以看到很多聚焦一道菜的餐廳，

比如辣椒炒肉，

可能聚焦到一道菜還不夠，

還更加細分。

比如樟樹港辣椒炒肉等等。

這些的好處是在于能特色非常鮮明，

差異化非常清晰，

能很快地抓住顧客，

抓住消費者。

但是它最大的局限是在于，

不能更好地對接企業的大機會，

在企業擴張的時候就會很快遇到瓶頸。

【企業戰略不是一成不變，要根據發展階段不斷調整】

最后一個課題就是，

把握好戰略節奏。

企業的戰略不是一成不變的，

也不是有固定模式的，

而是要根據自己的發展階段，

根據自己的定位不斷地去做調整。

我們也發現很多的餐飲企業面臨很多的機會，

那么在當下不能既要又要。

每個階段都要明確當下最應該把握的戰略任務，

集中所有的資源去炮轟一個城墻口，

如果在當下既要又要，

可能都會失去自己最核心的主導的陣地。

李湘群：

【消費者評估食品安全的唯一標準是品牌】

因為整個疫情教育了消費者，

進一步教育了消費者，

讓大家更加關注健康、關注安全。

但是誰能夠保證健康和安全呢？

消費者不是食品專家，

更不是食品監督的專家，

他沒辦法去分辨哪個食品好，

哪個食品不好，

那么消費者分辨的唯一的依據是什么呢？

就是品牌。

我們所有的人知道怎么樣做一碗雞湯嗎？

怎么樣分辨一碗雞湯的好壞嗎？

其實很難，

每個人的口味都不一樣。

那么老鄉雞的雞湯，

首先它當然本身產品是過得硬的，

是好產品，

更重要的是，

他在消費者的頭腦里面占據了中式快餐第一的這樣的一個位置。

那么要吃海鮮，

像在長沙、在武漢、在西安的朋友，

他們就會更多地來選擇徐記海鮮。

因為徐記它代表了海鮮。

所以整個餐飲行業由于疫情的沖擊

，加速了向頭部集中的這樣的一個腳步。

那么接下來頭部企業會獲得更多的顧客的選擇，

也會獲得更多其他資源的支持。

那么那些還沒有取得頭部，

沒有占據一個清晰定位的企業，

就要抓住機會，抓住這個窗口，

迅速理清楚自己的戰略，

在顧客頭腦里面去搶占一個清晰的定位。

問題三：

疫情之后，

餐飲業發展趨勢有哪些變化？

錢紅梅：

【家庭就餐市場未來會很大】

在這個階段我們留意到一個趨勢，

是未來會形成一個比較大的市場，

其實就是家庭就餐市場。

現在的顧客（的需求）更多的已經從在家解決溫飽，

到我要在家吃得好。

（企業）具體如何做呢？

首先，

要借助好自己的品牌優勢。

比如吃火鍋，

我們想到海底撈，

比如在重慶吃火鍋，

我們想到周師兄。

周師兄原來不做外賣，

在疫情期間外賣也做得非常的好。

當然，

這個只是非常好的一個嘗試，

一個開端，

那么未來還要朝這個方向持續去升級。

第二個就是產品升級，

其實怎么樣能做到把店開到顧客家里去，

那么首先就是要讓消費者不會覺得這個外賣僅僅是一個盒飯而已。

比如像周師兄就在考慮，

我如何把我的店面的擺盤也能在外賣的中也能體現出來。

比如說徐記海鮮，

他們也會在考慮如何讓消費者在家里也能享受一頓鮮美的海鮮大餐。

第三個就是要用好新的基礎設施。

對于很多的餐飲企業，

包括很多的高端餐飲企業，

他們為什么之前不愿意做外賣？

就是不想破壞這樣的體驗，

覺得讓消費者在家里外賣的整體的感受體驗都不好。

那么我們也留意到市場上有這樣的一個配送公司叫閃送，

他一次只送一單，

每一次的話，

從店里直接把食物、把美食送到你的家里，

既保證了速度，

又保證了安全。

其實事實上本質上它其實就是我們餐廳服務的延伸。

目前也看到像海底撈，

包括像周師兄都在和閃送進行合作，

而且也取得了一個非常好的開端。

問題四：

餐飲企業戰略定位需考慮哪些特殊因素？

如何根據定位匹配資源？

錢紅梅：

餐飲行業有一個非常重要的特點，就是極其高頻，那么高頻的背后當然會帶來一個非常巨大的市場，

同時也會帶來消費的選擇會越來越難，

行業的競爭會越來越強。

所以對于餐飲企業家而言，

就更需要去思考自己的定位，

思考自己在消費者心智中到底該占據什么樣的位置。

是日料、是火鍋、是米線？

還是其他？、

或者是說消費者在什么場景下能夠想到你？

朋友聚會、宴請、家庭就餐？

所以這是一個非常重要的問題，

因為消費者每天有三四次都會去想這個課題。

每一個定位都是獨特的，

配稱就是一系列與定位匹配的運營活動的組合。

企業所有的運營活動都是為了做實定位，

做大定位，

這樣企業就有了一致性的運營方向。

所有的運營活動就能環環相扣，

互相加強，

這樣企業的運營效益自然就提升了。

比如同樣是快餐，

老鄉雞的運營就與真功夫完全不一樣，

也與其他的洋品牌完全不一樣。

老鄉雞所有的運營是圍繞“家庭廚房”這個定位所配稱的，

所以包括它的桌椅，

包括它的沒有套餐，

包括他的每月上新，

都是為了定位去配稱的，

這樣的體系就更適合日常消費。

問題五：

競品眾多的情況下，

企業定位如何做到獨樹一幟？

袁小珊（主持人）：

在競爭激烈、品類眾多的餐飲業，

想要形成獨樹一幟的定位，

不是一件簡單的事情。

一方面，

企業如何從外部出發，

找到一個可占據的優勢位置、

一個最大的長期機會？

另一方面，

在明確定位之后，

企業還需要不斷堅持，

圍繞定位這個城墻口持之以恒地沖擊。

餐飲企業如何找準定位？

定位如何真正幫助企業脫穎而出？

又能夠給企業帶來多大的實際效益？

來聽聽幾位嘉賓是怎么說的。

李湘群：

【沒有競爭不是好事，可能因為領域非常小】

這里也是我想跟所有的餐飲企業來說的，

已經不存在競品不多的領域了。

我們特別是要小心，

有些企業，

我接觸很多餐飲企業的老板，

他說我們沒有競爭。

沒有競爭不是一件好事，

沒有競爭很可能說明你這個領域非常小，

非常的偏門，

大家還沒看上。

【評定企業好壞的標準在外部而不是內部】

我們要解決另外一個問題是什么呢？

顧客他為什么找到我？

為什么要選擇我？

那么這些問題在企業內部很難解決，

甚至你做好的產品，

到底好到什么程度？

我們都沒有一個標準。

這些答案必須從企業外部去找。

只有顧客接受和認可我們的好，

我們這個產品才是好，

我們裝修才叫好。

標準在顧客那里。

【企業要明確競爭對手】

所以面對競爭激烈的領域，

其實整個餐飲行業的競爭都會越來越激烈。

那么首先要做的，

第一個就是要清晰地、

正確地界定好我們的競爭，

到底誰是我們的競爭對手呢？

拿老鄉雞來說，

10年前老鄉雞，

老鄉雞很多同事經常會把麥當勞、

肯德基當成自己的競爭對手。

所以我們一方面去學習他們的運營，

一方面就是說我們是土雞對洋雞，

但是這樣其實消費者沒有什么感覺，

企業的運營也不知道標準在哪里，

難道像麥當勞、肯德基那樣，

做好老鄉雞就能做好了嗎？其實不是。

后來老鄉雞從外部找到了一個新的方向，

看到了它的競爭對手是什么呢？

是誰呢？

其實就是那些街邊的小店。

那么這些店，

其實他很難為這些消費者提供一頓干凈、美味的食品。

因為都是夫妻老婆店，

運營比較差，臟亂差。

那么老鄉雞看到了這里有一個去升級、去改造他們的機會。

所以圍繞這個，

老鄉雞建立起來了自己的定位，

去升級和改造整個快餐行業。

【真正的差異化要在顧客頭腦中去尋找】

另外一個大家要看到的就是，

我們在獨樹一幟、在建立差異化的同時呢，

不要只盯著產品。

產品上的差異化，

通常是競爭對手可以跟進和模仿，

甚至可以升級我們的。

我們真正的差異化要在顧客的頭腦里面去尋找。

問題六：

定位能給企業帶來多大實際收益？

束從軒：

特勞特服務我們以后，

特別是在2011年，

當時我們企業還很小，

我記得2011年我們當時的利潤才600多萬，

我們一次性就給到特勞特是400多萬。

但是我們實施定位以后，

特別是2012年，

我們換了品牌，

當年我們除去特勞特的費用，

以及定位的一些費用，

我們2012年的這個利潤直接就翻了2.5倍。

所以我們接受特勞特咨詢，

我覺得收獲還是非常大的。

當然我們企業并不是說特勞特給了一個定位，

我們接受了他的咨詢，

我們企業馬上就會蒸蒸日上，

沒那么容易。

我覺得在接受特勞特咨詢的時候，

特勞特給到的意見還需要我們企業上下要形成共識，

要上下一心，

做好各方面的配稱，

還要一以貫之地去實施，

并不是說我實施個3個月、5個月或者是1年，

這是一個持續的事情。

從我們老鄉雞來說，

我們跟特勞特合作已經10年了，

這10年我們也是每年堅持做，

這10年來，

我們的復合增長率每年大概都在40%。

我們是用12年的時間，

跨過了10個億；

我們用了兩年的時間，

銷售收入跨過20個億；

我們用了1年的時間，

銷售收入跨過了30個億。

從這一些數據來看，

可以看到特勞特對我們老鄉雞來說，

作用還是非常顯著的。

問題七：

疫情會怎樣影響餐飲業長期格局？

大中小企業面臨哪些機遇和挑戰？

袁小珊（主持人）：

最后我們來關注餐飲業的長期格局。

不少人認為，

疫情將加速餐飲行業的新一輪洗牌，

“馬太效應”更加明顯。

一些實力較弱的中小企業或是被迫出局，

或是選擇歸入巨頭陣營。

而對頭部企業來說，

則可以利用這一時機，

收購兼并區域品牌，

進一步鞏固自身地位，

擴大業務范圍。

那么我們來聽一聽，

各位嘉賓是如何判斷疫情過后，

餐飲業的未來發展趨勢。

錢紅梅：

【大企業要警惕品牌老化和優勢分散】

任何一個企業找到獨特的戰略定位，

這是每個企業生存的一個基礎。

其實不僅僅是中小企業，

我們可以看像大企業，

如果大企業只是規模大的話，

其實也要小心。

因為一方面很容易品牌老化，

一方面又容易在過程中追逐機會，

渙散掉自己的優勢。

那對于中小企業而言，

空間和機會非常大，

因為我們能看到整個中國的餐飲市場集中度是非常低的。

【“小而精”模式適合初創企業】

另外一個從全球來看，

中餐在全球也是非常具備競爭力的，

在全球對于中小企業，

包括大企業都是具備開創的一個非常好的前景。

“小而精”的模式適合創業初期，

在創業初期企業要找到一個足夠小、

可占據的一個領域，

在發展一定階段之后，

要考慮去逐步去拓展、

去把握更大的機會。

問題八：

長期來看，

餐飲業還是好的創業領域嗎？

對創業者有什么建議？

李湘群：

【餐飲業是下一個互聯網行業】

毫無疑問，

餐飲行業是下一個10年最有發展潛力的行業，

我把它稱之為下一個互聯網行業。

因為餐飲的需求，

大家會看到，

它是源源不斷的，

是一個剛需。

我們每天早、中、晚、夜宵、下午茶，

至少都有五頓。

那么整個現在來看，

其實各種需求沒有得到充分滿足，

未來這個機會的空間是非常大的。

我相信接下來會出現一大批百億、千億，

甚至萬億級的餐飲企業。

所以接下來這個里面是有非常大的金礦，

我建議很多人，大家都去吧。

【餐飲行業門檻已經非常高】

那么對于未來新進入的創業者來說，

第一個大家要看到的是，

餐飲行業的門檻已經非常高了。

現在越來越多的頂尖的人才進入這個行業，

還有資本也進入這個行業，

各種知識，

像管理的知識，

像定位的知識，

也進入這個行業。

這個一點都不亞于互聯網行業。

所以第一要做好思想準備，

要準備好充足的資源。

那么第二個，

我們要尋找一個可以占據并且可以擴展的戰略定位。