2017年我國餐飲業收入39644億元，可以說中國的餐飲行業是一個數萬億的行業；但至今中國沒能誕生一個規模化國內品牌，原因何在？
本文由紅餐網專欄作者余奕宏（微信號：xingzheyihong）授權轉載；
在做餐飲行業研究時，有兩個問題強烈吸引我：
1、為什么一個數萬億的行業，卻沒能誕生一個1%的規模化國內品牌？即使是中餐連鎖最大品牌海底撈，2017年營業額100億，不到4萬億的千分之三。
2、為什么KFC、麥當勞被詬病為垃圾食品，卻能賣遍全球，成為全球餐飲連鎖霸主，同時也是中國餐飲業的龍頭企業？
去請教一些餐飲人，有人說是標準化問題，中餐難以標準化；有人說是文化侵襲，麥當勞攜美國自由、民主的普世價值對東方文化的侵襲；有人說是我們沒有麥當勞大學；有人說是商業模式……
眾說紛紜，我覺得這些都是盲人摸象，沒有找到行業競爭的本質。
01
行業本質的探索
2015年底、2016年初資本開始重點投資品類品牌，尤其是那些有機會勝出的品類冠軍品牌。
品類品牌競爭背后的本質是什么?在慘烈的餐飲競爭中，決定甲品牌還是乙品牌獲勝的核心要素是什么?
有一天我聽到阿里巴巴前CEO、嘉御基金創始人衛哲先生分享的“效率革命”，他提到了為什么阿里中供鐵軍成為一支神奇的隊伍，美團的干嘉偉、滴滴的程維在百團大戰、千車大戰中取得最后的勝利。
淘寶、京東受到資本青睞，也對零售業進行了摧枯拉朽的改造。那個核心、那個本質就是效率。這些獲勝的企業都有嚴格的效率指標，都有遠超同行業的效率。
高效率淘汰低效率，無論企業、團隊還是國家，都是如此。
無論是工業革命、互聯網革命還是人工智能革命，人類都是為了追求高效率、極致效率。餐飲業也不能逃脫這個規律。
只是傳統餐飲業業態過于復雜，手工業程度高而工業化程度低，而且過去我們只是把它當成服務業來看待罷了。事實上，當你越是深入研究餐飲連鎖企業，你越會發現這分明是一個高科技企業。
西貝的副總裁楚學友說：餐飲是零售、服務、制造業三者合一；百貨女王厲玲說：餐飲更應該靠近零售業，甚至就應該歸為零售業；很多知名的投資人說：我們只看零售屬性強的餐飲業態。
因此效率才是這個行業競爭的本質。與所有的行業一樣，高質量高效率的企業打敗落后的、低效的企業。
麥當勞、星巴克、肯德基，這些巨無霸企業無一不是高效率企業。
當我們還停留在口味、好吃、匠人之心這樣的手工業視野去看這個行業，而不是站在高科技、高效率的維度去理解這個行業，我們又如何勝出呢?
02 三大核心效率
經過對大量案例的深入研究，我開創性提出三大核心效率，其中有兩個被忽略的核心效率更是決定企業命運。
1認知效率
企業最大的成本是消費者對產品、品牌、企業的認知成本。
我們為什么要搶占和開創新品類?為什么要創造新物種，搶占新賽道?為什么要打造爆款?
核心就是為了提升消費者的“認知效率”，在今天信息爆炸時代、紅海競爭時期，沒有清晰的定位，不能成為第一，又如何能提升認知效率？沒有認知，哪有轉化？沒有轉化，何談留存？沒有留存，何談口碑？
所以對于一個餐飲企業、餐飲品牌來說，第一件事就是要解決“你是誰”的問題，也就是解決認知效率。
這就不難理解諸如西貝、喜家德、老鄉雞不惜千萬重金也要搞清楚“我是誰”。西貝兩年四次更名，不是賈總折騰，而是他知道不解決認知效率，后面所有的效率都出不來。定位也罷，品類戰略也罷，就是解決“認知效率”，這是一切的基礎。
品類品牌，尤其是品類冠軍品牌擁有最高的認知效率。
認知效率就是巴奴杜中兵所說的：消費者腦海中的“你是誰”與企業傳播的“我是誰”完美統一。
最終，我發現在線下門店，門頭是提升消費者“認知效率”的第一陣地，是線下商業的必爭之地，并創造性地提出線下商業都該以門頭為核心，制定“門頭戰略”，重新定義門頭價值。
1.門頭是線下商業的第一流量入口；
2.門頭是線下商業品牌競爭的第一陣地；
3.門頭是企業金字招牌，使命愿景價值觀。
門頭完美地結合了消費者認知、創始人愿景、團隊目標的三者共識。沒有共識的品牌，就沒有認知效率。
沒有認知效率的品牌，都舉步維艱、無法生存。
2結構效率
在餐飲業里我們常常聽到坪效、人效等名詞，這是我們衡量一家餐廳盈利能力的關鍵指標，只是很多人更關心營業額、毛利率、凈利率，甚至只是淺層次地關心是否排隊、外賣是否爆單。
在兩年間通過和大量餐飲人深度溝通，我們發現90%餐飲人都忽略了菜單的價值，尤其是忽略了產品結構、盈利模型對餐廳的效率影響。
菜單規劃師王小白花了10000多小時，研究了上千家餐廳的菜單，寫了二十多萬字相關內容，又深度服務了諸如海底撈、五芳齋、冰城串吧、同慶樓等各種類型的餐飲品牌，總結出一個完整的餐廳產品結構規劃與盈利模型的體系，然后用這個體系來幫助和指導餐飲企業完善與提升他們的結構效率。
一開始，我們對僅僅是調整菜單就能幫助餐飲品牌大幅改善業績心存疑慮，當越來越多的實踐證明行之有效時，我們才更愿意跟更多人分享，并把它在線化、課程化，以幫助更多的餐飲品牌。
之前，我們受邀參加眉州東坡董事長王剛先生和中國廚娘梁棣夫婦的小型聚會，席間王董的一句“結構效率一定大于運營效率”又讓我們茅塞頓開，更加理解我們今天所做研究的價值。
產品結構、盈利結構才是餐飲企業第二件要務。這就是為什么老司機死盯著菜單，整天琢磨如何調整產品結構，如何打磨單店盈利模型的原因。
產品結構、組織結構成為企業里最重要的結構，由此帶來的結構效率更是關鍵。
3運營效率
餐飲業是靠人來完成的，所以歸根結底是人的效率。
企業文化、價值觀、組織架構、激勵機制解決的是運營效率，但前提是在強大的認知效率和結構效率的基礎上架構運營效率。
我們國內的餐飲人一方面本末倒置了，一方面在解決運營效率上又不得法。
所謂本末倒置，就是完全依賴運營效率在市場競爭中獲勝。這在市場不飽和、競爭不激烈的時代，憑借運營效率比同行高，也可以殺出來。如新辣道董事長李劍先生所言，“我們不是優秀，只是比我們同時代的同行做得好一點罷了”。
但是過去靠運營效率獲勝的市場基礎發生動搖了，紅海競爭時代的餐飲人應該更加關注“認知效率”“結構效率”。
與此同時，很多餐飲企業要么打雞血，要么搞個人崇拜，要么通過所謂軍事化管理來提升所謂的企業運營效率。而實際上，優秀的品牌諸如海底撈、西貝、喜家德、眉州東坡、俏鳳凰等，都有自己的培訓體系。
最后來簡單看看霸主麥當勞是如何解決運營效率的：
1、能用機器取代人的，一律用機器；
2、建立詳細的操作體系、sop手冊，嚴格執行。大家還記得麥當勞廁所背后的執勤表吧，國內的餐飲業你看到過幾家?
3、訓練、訓練、訓練。這就是麥當勞大學的真正意義。
沒有效率觀的企業很難在競爭中獲勝，效率之爭才是企業看不見的戰場，而被90%的餐飲人忽略的認知效率和結構效率，才真正決定企業的命運。
編輯| 紅餐_萬馨
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