一份鴨血引發的商戰“血”案，海底撈究竟輸在哪兒？

緊接著一周后，高舉產品主義大旗的巴奴就發出：為什么巴奴可以賣鮮鴨血？

鴨血之爭背后，到底隱藏著什么？

鴨血事件的起源是：總有顧客在海底撈問，為什么你們家不賣鮮鴨血，而巴奴卻有售？

而海底撈估計被追問煩了，就寫了一篇這樣的聲明。

筆者認為就公關而言，這樣的文章最多是私下里推送給個別用戶即可，或者在店堂里有個公示，根本沒必要公開發表：

第一，客戶問你有沒有某一個菜品，不表示沒有我就不來，所以沒有必要那么認真；

第二，客戶如果真的因為這道菜而不來，那么豈不是海底撈三十年的品牌還不如一塊鴨血；

第三，巴奴明明已經在賣符合國家標準的鴨血，你說自己沒找到，豈不是自暴其短；

但是，這篇文章偏偏就公開地在自家的公眾號里發出來了，令人費解。

在鄭州，自從2015年巴奴毛肚火鍋在創始人杜中兵的帶領下，祭起產品主義的大旗，完全對立海底撈的服務精神，推出“服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是我們的特色”的戰斗口號，正式展開對龍頭企業海底撈的側翼戰，一時風頭正勁，不僅俘獲了豬肚用戶的芳心，更讓偏安一地的巴奴在餐飲圈聲名鵲起。

一般來說，領導品牌不封殺跟進品牌就算后者幸運的了，然而，巴奴居然敢主動掀起對領導品牌的側翼戰，明顯挑起了海底撈的競爭意識。

于是，海底撈在鄭州對巴奴采取全面堵截。一、凡是有巴奴的地方，必有海底撈；二、凡是巴奴有的產品，海底撈都必須有。

此后的兩年間，鄭州人民一邊熱火朝天地吃著火鍋，一邊看著這兩大品牌瘋狂擴張。在鄭州，海底撈、巴奴就像麥當勞與肯德基、可口可樂與百事可樂、耐克和阿迪達斯，成為雙雄爭霸的格局。

任何行業從散小亂差到規模化、集約化發展的過程中，都會出現這樣的景象，中國餐飲業也不例外，只是火鍋作為餐飲業第一大品類，競爭激烈程度更猛和進化程度更早罷了。

海底撈當然不會無視巴奴的競爭，除了商圈包圍之外，在產品上也緊緊跟隨巴奴，相繼推出毛肚、菌湯、繡球菌、紅皮土豆，總之只要是巴奴有的，我就有。

這種跟隨緊逼策略，短期內看上去是巴奴遭受了很大壓力，但實際在當地消費者心智中，漸漸產生了海底撈是在學習或者跟風巴奴產品的印象。（那些問為什么海底撈沒有鴨血的人，潛臺詞恐怕就是這次你們怎么沒有學巴奴？）

于是當巴奴推出新鮮鴨血，而海底撈因為種種原因沒有能及時提供，但又不得不面對顧客的詢問時，就出現了那樣的聲明。

從競爭策略上來說，海底撈透過跟隨巴奴的產品策略，筆者認為這是短期有效，長期無效，甚至失策的做法。海底撈越是要透過增加產品來證明自己，就越容易暴露自己的短板。

就好像我從沒有做過餐飲，有人說我只懂理論，難道我為了證明我的理論有效，非要自己去開一家餐廳不成。正是因為我從不做餐飲，才會不掉入當事人的繁忙陷阱中，才不會犯燈下黑的錯誤，才有時間接觸大量的案例，甚至知道一些餐飲人不知道的內幕，才有時間和精力去找到一些餐飲人都看不到的規律。我放棄自己的優勢，然后去開一家餐廳，恐怕才會掉入最大的陷阱。

服務精神是海底撈抹不去的印跡，也是海底撈的最大心智資產和品牌資產。餐飲本來就被定義為服務業，效率和顧客體驗是餐飲業最核心的指標，隨著人們的物質越豐富，對精神的追求越高，對服務的要求也越高。

企業在競爭和時代變幻的過程中，最重要是知道哪些是不變的，哪些是常變的。堅守不變的規律，把握住自己的特色，發揮自己的優勢才是王道。

如果是我給海底撈建議，就是牢牢占據“服務”這個心智，人們永遠都需要服務，只是不同時代，不同代際的消費者需要的服務形式不同罷了。

就像“沃爾沃”應該牢牢占據安全，而不是跟風奔馳去學豪華，跟風寶馬去發展駕駛樂趣，“安全”對于女性用戶（尤其是有嬰童家庭）、富豪用戶是多么寶貴的心智認知，可惜沃爾沃沒明白，四處出擊，到處模仿，企業最怕的就是破壞自己在用戶心智中的認知，結果導致業績大幅下滑，最終居然被吉利收購。

很顯然，海底撈也是被巴奴的產品主義擊中了對立面的短板，打亂了自己戰略節奏，于是才會采取那樣的跟進策略，也才會有這次的鴨血事件。

回來再看巴奴為什么要不惜代價的提供鮮鴨血。

鮮鴨血本身是個相對小眾的品類，在巴奴卻受到食客們喜愛，成為繼毛肚、菌湯之后的又一明星必點產品。但因為“產量小、保質期短、流通難”等特點，鮮鴨血比起塊狀鴨血，大批量生產存在嚴重挑戰。

巴奴在售賣超過43萬份之后，因為產能跟不上要求（快速從23家快占到32家），主動忍痛停掉這款人氣產品。這個鮮鴨血曾經是巴奴功勛墻上第一個功勛產品。

因為鮮嫩的鮮鴨血的口感是血旺無法比擬的，一度在巴奴被大賣，可惜早期因為巴奴也沒找到符合國家質量標準的供應商，為了食品安全考慮，就暫時下架了。

這一次，巴奴人發揮產品主義的死磕精神，四海八荒，歷時800多天終于為鐵桿吃貨們找到符合國家質量標準的供應商。于是，再次受到巴奴粉絲們的熱愛。

巴奴能夠不惜代價找到鮮鴨血，提供符合國標和食安的產品，是巴奴和巴奴人知行合一的體現，也是產品主義在巴奴生根的體現。

企業與人一樣，最怕說一套，做一套，言行不一。

產品主義不僅僅是巴奴出于競爭需要，更是對自己，對消費者的承諾。從這次鮮鴨血之戰，可以看出巴奴不過在踐行自己的諾言罷了。

另一方面，企業競爭的最高層級是建立標準，優秀的企業往往都是某些行業標準的制定者。

我們常用的不粘鍋，來自杜邦公司的特氟龍，我們常用的不粘貼，來自3M公司的專利標準。

記得有一次跟眉州東坡酒樓的創始人王剛先生交流，我們一致認為餐飲企業必將成為高科技企業，打破服務業完全依賴人的格局，科技化，零售化，體系化才是建立現代化連鎖餐飲品牌的必由之路。

表象上看小小鴨血之爭，海底撈說今天出于安全角度，推出血旺（熟鴨血），其實是對產品極致標準追求的妥協，對于一家以服務見長的企業來說，無可厚非。

相反，巴奴在鮮鴨血上的死磕，找到符合國家標準的，超出消費者預期的產品，恰恰是堅定地執行自己的產品主義，不過是在自己既定品牌戰略上守住本份罷了。

從企業競爭戰略上來說，企業所做的每一個動作都必須符合自己的品類戰略。在筆者看來，每個企業的唯一戰略就是開創并占據一個品類。要么占據品類，要么封殺特性。

巴奴占據了毛肚火鍋，封殺了好食材好口味的特性，海底撈想憑借規模優勢，采取跟風策略，卻想在產品特性和毛肚菌湯品類中獲勝，必將破壞自己在消費者心智中的認知，這對于海底撈是非常危險的信號，而這次鴨血事件不過是過去兩年錯誤策略的隱患顯現罷了。

筆者在此也提醒各位餐飲老板，做餐飲品牌，一定要有自己的個性和差異化，連海底撈復制競爭對手都會掉入認知模糊的陷阱，就不要說一個小企業，小品牌了。

與其更好，不如不同。認識自己，建立差異化品類品牌，是企業唯一的戰略。