麥當勞“本土化”背后的商業策略，對餐飲企業有何啟示？

銷售增長依然選擇出售

戰略布局看重長尾效應

就在今年年初，中信和凱雷投資以20.8億美元接手麥當勞在內地和香港未來20年的業務，當時的收購尚未完成商務部審批，在臺灣又傳來消息稱，麥當勞擬以51億新臺幣（約1.69億美元）將臺灣業務轉讓給德昱股份。出現這種接連“甩賣”的情況，據說是因為近兩年業績不佳。

但是在2017年麥當勞發布的一季度業績情況卻顯示，麥當勞實現營收56.8億美元，同比減少3.7%，經營收入為30.3億美元，同比增長14%，凈利潤為12.14億美元，同比增長8%。在全球餐飲行業增速放緩的形勢下，麥當勞獲得了高于預期的增長。

而這些意外的增長，得益于麥當勞對于拳頭產品漢堡包、全天候早餐戰略以及菜單、設備更新及服務提升的變革。可見麥當勞在前兩年業績不佳的情況下，仍在不斷努力作出變革與調整，可見其并不是坐以待斃，等待股權的出售。

相反，麥當勞在盈利回升的情況下，在大中華市場上，依然選擇與中信和凱雷“組團”，成立新公司，看重的并不是眼前銷售的驟升，而是要“放長線，釣大魚”。

1、面臨市場壓力，結構重整迫在眉睫

麥當勞在全球有三萬多家分店，其中公司直營不到20%，另外80%是授權經營。在數據上看似乎是輕資產運作，但其實不然，目前在國內市場里，麥當勞約有2400家門店，而其中70%是直營模式！這和中國特殊的市場環境以及麥當勞謹慎的擴張步伐有關。

在直營模式之下，不能收房租之余，還要交高額的房租，要知道中國房地產價格每年都在攀升，直營模式下的成本之高，是麥當勞急需去解決的一個重要環節。

然而，從最新年報來看，麥當勞年營收的65%來自直營店鋪銷售額，但公司毛利主要還是來自授權加盟經營。2015年，麥當勞直營餐廳營收165億美元，毛利25億；授權餐廳營收89.3億美元，毛利72.8億。

而授權經營收入又來自哪里呢？分為三部分：初始加盟費用、租金、特許權使用費。早在2015年，三項收入分別為0.8億、58.6億、29.8億美元。那時麥當勞已經發現，店鋪租金帶來的收入非常客觀，已占年營收的四分之一。

那要怎么才能持續增加年營收的收入？結果顯而易見，結構重整和擴張門店的特許經營權，增加店鋪租金的收入，把國內市場上的重資產結構，調整為輕資產結構。由此，才有了醞釀已久的美式快餐巨頭麥當勞徹底改變直營模式，一舉將在中國內地和香港的超過2700家餐廳都變成了特許經營門店，未來五年把餐廳數量擴張達到4500家的計劃。老套一點說，這叫做“以量取勝”。

2、抱團取暖，重拾加盟者信心

既然放寬和增加了特許經營權，那總該有人來加盟才行吧！面對過去兩年麥當勞業績情況不佳的情況，這時候毅然選擇加盟的人，不是錢多就是人傻！顯然麥當勞也意識到了這一點，并且作出了長遠的部署，選擇與中信、凱雷抱團取暖。其實“本土化“背后的目的，就是要重燃加盟者對麥當勞的信心，這種“傍大款”的情況，老外也算挺接地氣。

麥當勞之所以選擇中信，并不是像其創始人雷·克羅克曾說的那樣“我們做的不是漢堡生意，而是房地產生意“。要知道歷史上很多創始人說過的”誓言“，也不能當真。

譬如寶馬的真名是巴伐利亞發動機制造廠(Bayerische Motoren Werke AG)，而且最初的產品是飛機引擎。直到創始人吉斯坦·奧托去世，寶馬都還沒進軍飛機制造業。三星最初是把魚干果蔬出口到中國東北、松下以前是做燈泡插座的……

所以麥當勞選擇了中信，并不是要發展房地產事業，而是要借助擁有政府背景的中信在房地產、金融領域的資源關系網，為其在中國部署的發展戰略提供便利的條件，而且我認為最重要的一點，是給加盟者一支強心針。

為什么麥當勞選擇中信而不選擇像綠地、萬科這種房地產巨頭呢？

除了剛才所說的，中信有中信地產，中信銀行、中信信托等業務的助力外，還有一個原因，中國中信集團有限公司在2016年《財富》世界500強榜單上的營收排名156位，綠地排名第311位，萬科排第356位，而麥當勞本身卻在420位，選擇由具有雄厚營收實力的中信持股，能最大限度的轉移外界對麥當勞營收業績下滑的視線。然而依靠中信雄厚的財力和龐大的關系資源網，確實能為麥當勞在中國本土化進程中提供孕育新生的土壤。

能進能退

轉占三四線城市彌補缺失

根據新麥當勞中國宣布的中國內地“愿景2022”計劃，未來五年在中國內地麥當勞餐廳將從2500家增加至4500家，這相當于日均開一家店。據了解，未來五年，麥當勞計劃新進入300個城市，到2022年約45%的餐廳將位于三四線城市。

麥當勞的五年計劃把發展的重點放在三四線城市，新麥當勞中國董事會主席、中信資本董事長及首席執行官張懿宸表示，“上班族是一二線麥當勞餐廳的主力消費人群，午餐和早餐占了門店生意的相當大一部分；而在三四線城市，銷售可能更多集中在周末和假日時段，并且下午茶零食更受歡迎。”

如果像張懿宸說的那樣，只是靠周末、假日和下午茶時段的銷售來維持這三四線城市擴張速度和成本的話，未免有點太過牽強。其實究其原因，我認為，同是以“便捷、快”為核心的高端連鎖便利店在一二線城市的市場占有率，正在對連鎖快餐店構成威脅。在美國，便利店對麥當勞這種連鎖快餐店的威脅變得越來越大，而在國內的情況依然如此，便利店對麥當勞形成了截流效果。

舉個例，以國內便利店文化最為發達的上海為例，在上海，便利店數量已經超過6000家，僅僅全家就有800多家，而麥當勞在上海的門店數量只有190多家，在數量和體量上并不占優勢，而且便利店分布廣泛且密集，總有一家在你身邊，這對麥當勞肯德基等快餐店形成了嚴重的截流效果。

而且，如今的便利店，像7-11、全家的裝修和設計越來越高檔，更配有座椅讓體驗更加舒適，加上如今中國人對健康飲食的觀念已經漸漸建立了起來，而高端連鎖便利店的食品品類齊全，便當或中式快餐在口味、健康、價格、衛生上，對不方便做飯的人特別是上班族來說都是比較好的選擇，遠比漢堡等合適，很多上班族選擇在公司樓下的便利店解決一日三餐還有宵夜。

而對于進入中國市場27年的“洋快餐”麥當勞而言，“油炸不健康”的觀念還沒完全消除，盡管其已經去掉了麥樂雞里的防腐劑，以及嘗試更改巨無霸的醬料，投放廣告傳達“營養和健康”。但是，便利店食品卻剛好填補了那些想要盡量保證飲食健康的人們的需求。

而在三四線城市，雖然也有“國產”便利店占據一片天，但在規模、服務、體驗、食品類別上還遠未達到高端便利店的量級，加上三四線城市有許多模仿麥當勞的“山寨”快餐店在圈客，其食品和口味遠不如“正版”的安全和美味，如果在適當的時候重拳出擊，在三四線城市大規模的進駐“正版”，配合一系列“本土化”的舉措，例如菜單、餐品、價格等的本土化，那么麥當勞的優勢就能很好的與其他連鎖快餐店區別開來，能快速地打開市場占有率。

年輕群體是消費主力

老牌子更需要Freestyle

在麥當勞公布的未來五年計劃中，提到了“未來2.0”餐廳的計劃。麥當勞引入2.0概念，其實就是要致力于提升顧客體驗以及推動數字化餐飲服務。而這一舉措，正是麥當勞與年輕人的一次新的接觸，滿足年輕消費者的需求。

（吳亦凡）

“年輕群體是未來消費的主力“這句話大家都能倒背如流，但又有多少餐飲品牌為此做出過嘗試呢？去年5月，作為競爭對手的肯德基冠名網絡綜藝節目《奇葩說3》，獲得了巨大的銷售增長，根據百勝餐飲集團去年第三季度財報顯示，肯德基全球店銷售額增長了4%，2016年百勝中國，肯德基全年增長6%。

這下子麥當勞可坐不住了！2017年前半年，一檔由愛奇藝傾盡全站資源、邀請當紅偶像吳亦凡作為主要嘉賓的音樂說唱類綜藝節目《中國有嘻哈》上線了，節目剛上線不久，吳亦凡就憑借“freestyle”的口頭禪，帶著整檔節目上了微博熱搜。

作為《中國有嘻哈》特約贊助商的麥當勞，在經歷自2007年以來的10年空窗期后，它簽約了吳亦凡成為代言人。伴隨《中國有嘻哈》的大紅大紫，麥當勞迅速行動起來，充分利用新熱點的流量效應，不斷提高品牌的曝光度，而且同步推出各類跟節目相關的、符合年輕人審美和口味的套餐產品。

這種“Freestyle”（即興的、隨性的）正是品牌，尤其是老品牌更需要去學習和鉆研的，這種表達方式正是時下年輕人毫無壓力地表達自我的訴求。

傳統的餐企一旦能與年輕群體產生共鳴，對上話題，這張無形的手就會為你招攬跟多的客源，能拔高品牌在年輕人心目中的地位，從而建立起品牌的忠誠度，兩者之間的關系就像說唱技巧中的“押韻”一樣，緊密而彼此相連，因為在年輕人心目中，你和他們是“一伙”的。

不論是本土餐飲企業國際化，還是國際餐飲企業本土化，我們還是要順應時代發展、根據市場變化來權衡和取舍，做到能進能退，才是制勝的法器！

主編 | 紅餐網_梁智偉

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