如果疫情淘汰掉40%的餐廳，餐飲老板的競爭對手會變少嗎？

疫情讓餐飲行業造成了巨大的損失。資金薄弱的餐飲老板，在苦苦掙扎著，現金流豐厚的等著疫情后的大展身手，一些資本也躍躍欲試希望能借此投資餐飲。

疫情期會讓不少餐廳倒閉，也有人認為少了競爭對手，機會來了。現實真的是這樣嗎？理智理性看待更重要。

本文由紅餐網專欄作者蔣毅（ID：haoxiazhuanjiangyi）授權首發。

疫情將淘汰掉40%餐廳，競爭對手就少了嗎？

最近這兩天，看一些餐飲同行的言論時，尤其是在一個餐飲老板聚集的微信群里，其中居然好幾個老板說這次如果能淘汰掉40%的對手，那后面的生意就好做了，所以勸大家一定要成為剩下的那60%。

事實上，真的是如何嗎？

這次疫情給餐飲行業帶來的影響，已經非常嚴重。光是我的小老板學員群體，就已經有超過8個品牌選擇了放棄，加起來有接近20家門店，如果再加上身邊的其他餐飲同行的數據，倒下的餐飲品牌會更多。

這個階段被淘汰掉的，是競爭力偏弱的餐飲商家，而且越早被淘汰的商家，競爭力也越弱，我認同這個說法。畢竟，一切都應該拿結果說話，不管是因為現在缺現金也好，對未來不抱希望也罷，這個階段選擇放棄的商家，本質上，就是缺乏了后續競爭力！因此，這種說法完全成立！

但淘汰了競爭力偏弱的，那剩下的商家是否就可以高枕無憂？或者說剩下的就一定是競爭力很強的呢？我覺得未必！

這個階段敢于選擇堅持，或者說能堅持得下去的，除了對后市的堅定信心之外，更主要的，其實還是因為有現金流，不管這個現金流是自備的，還是外借的，反正，有足夠的錢能支付各種應付賬款就可以活得比別人長久。

所以，能活到疫情結束，只能代表這個老板錢比較多，不能代表他能力很強，更不代表他們家餐廳競爭力就很強。

因此，那些能存活下來的餐飲朋友們，別高興太早了，這次確實會淘汰很多競爭力偏弱的同行和對手，但會有更多的高手參與進來，而且很可能一進來就比你更有優勢！

餐飲老板，

你的競爭對手遠遠不止你的同行

早在兩年前，我就說餐飲未來的競爭，將不是餐飲老板與餐飲老板之間的競爭，而更多的可能是餐飲人才與跨界人才的競爭！就這個問題，我曾經和朋友爭執不休，他說其他行業的人不足為懼，因為他們不用心做餐飲，并拿各種跨界失敗的案例作為佐證；我一度確實被朋友說得還不起嘴，因為確實值得反駁的案例很少！

△你的競爭對手無處不在

但，經歷過這次疫情后，將是此一時彼一時的變化：

首先，餐飲的整體市場是趨好的。疫情過去后，第一個復蘇的行業，一定是餐飲行業。所以，不管這次疫情有多嚴重，都不會影響國內的餐飲消費總量！就算是在去年基礎上有所下滑，對不起，那也是幾萬億的市場規模！

所以，不要想當然的認為，有40%的商家被淘汰后，市場就可以被剩下那60%的商家瓜分！

事實上，餐飲的整體形勢利好，再加上疫情過去后第一個回暖的行業先發優勢，最主要的是，餐飲行業的現金流收入，在經濟越是不好的階段，其優勢將越發明顯。

這幾類人將可能成為餐飲人的對手

市場確實可能淘汰40%的差等生，但可能迎來比差等生數量更多，規模更大的優等生，在他們面前，我們的優勢何在呢？不信?那我們來梳理一下，看看有哪幾類人可能成為餐飲人的對手。

（1）互聯網團隊

互聯網人第一次接觸餐飲，是從2012年底開始，集中爆發于2013~2014年，可以把這批人理解為第一批接觸餐飲的互聯網人。其中的代表，以黃太吉最為出名，后面還包括西少爺，伏牛堂，武圣羊雜割等，顯著特點是，給餐飲行業開創性的帶來了兩個東西：“極致單品”和“流量思維”。

所謂極致單品，就是大家集中攻一個產品，比如黃太吉的煎餅果子，西少爺的肉夾饃，武圣的羊雜湯，伏牛堂的湖南米線，全是鎖定一個單品做，把所有的力量和勢能都聚焦于一點來發力；

所謂流量思維，就是通過極致單品，去各種流量匯聚地抓取流量：黃太吉用特斯拉送煎餅果子；西少爺用情感文攻擊軟件碼農的軟肋，借此獲得超級流量匯集。

在這批互聯網思維的“跨界餐飲人”開山引路下，接觸移動互聯網的傳播優勢，餐飲行業開始全面進入“營銷為王”的時代，以至于從2013年以來，到2019年為止，國內的餐飲都呈現暴發戶式發展狀態，充滿了各種神奇的財富傳奇和創業神話，哪怕是黃太吉已經偃旗息鼓，哪怕是其他引領者已經失去聲音，但他們領路人的功勞，卻無法否認。

而這次疫情結束后，餐飲行業將迎來第二批互聯網人，或者說是“擁有互聯網思維的人”更準確。

與第一代互聯網人相同的是，他們一樣會圍繞“流量”下功夫，但不同之處，在于不會再輕易做為別人做嫁衣的領路人了。因為，據我所觀察到的情況，新一批進入餐飲的互聯網人，他們除了帶來互聯網的流量思維，還將帶來互聯網的留客工具！

已經有很多互聯網公司都偷偷的投資了餐飲實體，只是他們默默的站在背后，餐飲老板在前面代表他們接待消費者而已。

“餐飲人在前奔跑，互聯網人在后遞槍”的合作模式，在接下來十年時間里，將成為餐飲行業的主流現象，也成為所有品類頭部商家的必然選擇，否則，它們沒資格，也不可能成為品類頭部，更不可能成為行業頭部！

因此，餐飲人在接下來的餐飲發展中，第一個需要面對的勁敵，就是既有互聯網思維，又有互聯網工具的新型餐飲人，或者新型餐飲團隊。他們可能沿用互聯網的玩法，選擇“先圈用戶，再賺利潤”的盈利模式，其競爭力是不是比傳統餐飲人要更有優勢呢？要是不相信，那看看餐飲業那些國際連鎖巨頭吧，他們哪一家背后沒有互聯網技術團隊的支持？

（2）營銷團隊

2019年，先后有6批擁有頂級流量的營銷團隊來找我，希望與我合作，一起在餐飲合作做點什么項目！他們是專門做自媒體的傳媒公司，擁有各種流量平臺的集合優勢，不僅有流量渠道，更主要的是擁有流量載體，也就是各類博主，原本就是給各行各業做專業營銷策劃和活動方案的專業團隊和組織。

用他們的話說，我只需要給他們負責基礎的搭建和管理，從開第一個店開始，所有的流量他們全都可以搞定，而且具備以周為單位，持續不斷的讓各種美食博主和行業大V到店帶流量。

一個店火了，可以在短時間內，讓這個店的形象傳遍全國，因為他們的流量資源也本來就是全國性的，意思很明顯：與其給其他餐飲品牌做嫁衣，不如自己來！

之所以來找我，是因為他們關注我很久，甚至好幾個負責人以前還是我們豪蝦傳的顧客。他們覺得我是他們最信任，也最合適的合作人選，有我的參與，他們可以繼續把精力放在營銷公司上，不停地在各個平臺打造流量矩陣，否則的話，如果讓他們把精力轉移到餐飲管理上面來，一方面他們擔心自己搞不定，另一方面擔心顧此失彼，影響了主業。

由于我身上已經太多事情（餐飲公司和科技公司），出于對他們負責的立場，我選擇了推卻，并答應他們，等我確實有那個精力，可以不用浪費他們那些寶貴資源的情況下，再來與他們合作。據我所知，現在其中四個公司，已經投資了好幾個品牌，還有兩個公司在觀望中，其中一個鐵了心要自己創品牌。

我相信，像這樣已經開始布局餐飲的專業營銷團隊，不是孤例。甚至，很可能已經是普遍現象，他們現在缺乏的，可能只是一個信得過的餐飲合伙人而已！

在任何階段，營銷都相當于“如虎添翼”的那一對翅膀，不管是餐飲的起步階段，還是發展階段，都可以帶來傳統餐飲人所不敢奢望的優勢！

因此，作為傳統餐飲人，你必須要去思考的是，這樣的營銷團隊，集體殺入餐飲行業，與那些既有一線實操經驗，又有合作態度的餐飲人合體，一方擁有流量，能很好的“獲客”，一方擁有經驗，能做到“留客”，你覺得自己與這樣的組合競爭，勝算在哪里？對不起，不是嚇唬誰，這樣的組合，在疫情過去后，會越來越多，甚至，也可能成為新派餐飲的標配！

（3）金融團隊

這段時間在關注餐飲的朋友，可能看過一篇文章，是一個投資人對其他所有投資人發出的倡議書，意思是現在是餐飲行業抄底的最好時機，呼吁他的投資同行們密切關注餐飲行業，利用這次餐飲遭受重創的機會，發掘優質創業團隊，大力扶持餐飲品牌，重金打造餐飲孵化器，大舉進入餐飲實體。

我不知道，其他餐飲從業者看到投資人這樣的呼吁，是否有緊迫感，反正我看完后是一頭汗水。縱觀全世界各個國家和地區，凡是金融進入的行業，都會帶來這個行業的飛速發展，中國前面二十年發展最快的互聯網行業，就完全是被資本“催”出來的，掰著指頭數一下，有哪個互聯網公司背后離得開金融和資本的助力？

以王興為代表的一批互聯網大佬，說中國的互聯網要進入下半場了，怎么理解?上半場是花幾十年時間，把人“往線上裝”，當微信的用戶總數超過10億，就意味著這一步已經結束，格局已成，勝負已分；下半場就是這些在線化的人，怎么轉移到線下的消費，而以餐飲為代表的零售行業，則是線下生意之王，一直都是資本方密切關注和想要切入的領域。

既然如此，那資本方為啥沒有大舉進入餐飲呢？餐飲行業的不可控因素實在太多，比如員工勞動合同的法務風險，稅收方面的稅務風險；現金收支的財務風險；可能一夜歸零的食安風險……每一個都像一條攔路虎，擋在各類金融機構和投資人面前，讓他們望而卻步，無從下手！總結起來一句話：是狐貍吃烏龜——無從下嘴呀！

但是，隨著互聯網工具的逐步完善，餐飲從業者的年輕化，最主要的是餐飲消費者的“智能化”，使得餐飲行業那些“傳承”了幾十年的毛病，都有了解決的可能，比如因為支付工具的強大，二維碼點餐和收銀變成現實，直接解決了餐飲現金流這個財務風險，同時也解決了稅負方面的稅務風險：問題逐步變得不是問題了！

都說資本是“最嗜血”，意思是只要哪兒有超額利潤，資本就會涌向哪兒？餐飲行業有超額利潤么?當然，如果單純就一個餐廳而言，餐飲對資本來說是完全沒價值的行業！但是，如果就餐飲品牌，就動輒幾百上千家，甚至幾千家的市場規模和體量而言，餐飲的價值遠遠還沒被挖掘和開啟，以前無非是被各種不可控因素給掩蓋了而已！

因此，這次疫情給餐飲帶來的沉重打擊，已經讓金融機構覺得到了最差的時候，就好比大鐵鍋，當你滑到底部以后，接下來不管往哪個方向滾動，都是上升。

所以，即便是餐飲現在還有一些風險，還有一些不確定因素，但金融機構認為已經到了該出手的時候了，為了接下來的增長機會，現在底部的風險，是可以接受的！

那么，我們傳統餐飲人，就不得不思考的是：當我們面對背后有金融機構支持的對手時，勝算能有多少？

面對一個優質口岸，兩萬一個月的房租我們可能都覺得貴了，他們卻可以眼睛都不眨的拿下；我們開個小店是為了求生存，所以量入為出，他們卻是為了跑模式，所以會戰略性犧牲；我們毛利率必須要55%，他們毛利率可以40%；我們一家店，一個月不賺錢就會心慌，他們幾百家店，某個單店三個月不賺也沒關系……

表面看起來，大家都是做餐飲，但本質上呢？差別很大，我們傳統餐飲人是依靠經驗和汗水，圍繞單店做辛苦事，賺辛苦錢，總結起來是做“事”；金融機構和資方參與的餐飲團隊，他們優先考慮的品牌，圍繞全國市場做布局，賺產業的錢，總結起來是做“勢”。這兩者能是一回事么？這樣的兩個團隊之間短兵相接，勝負毫無懸念！

總結

綜上所述，雖然這次疫情會讓餐飲行業遭受重創，會淘汰掉很多競爭力偏弱的餐飲人，但我們留下來的餐飲人，千萬別高興得太早，也別太盲目樂觀于可以瓜分別人的市場份額，因為我們接下來要面對的，將可能是競爭力比我們還要強很多的對手。單單是上面所說的這三大人群，就已經讓你會后背發毛了，更何況，還有其他的潛在選手，也對餐飲虎視眈眈！

餐飲行業就是這么苦逼，好不容易覺得送走了弱不禁風的對手，馬上就要面對身強體壯的高手，那怎么辦？固然我們不應該盲目高興，但也沒必要垂頭喪氣。

你不妨停一停，先別往后面看，回想一下我剛才所提的三個人群：互聯網團隊，營銷團隊和金融團隊，他們有什么共同點？

沒錯，如果你足夠細心的話，會發現，他們的共同點，就是無法“單獨成事”，他們再厲害，也不會選擇“躬身入局”的自己來干餐飲，不會跑到廚房里去炒菜，不會到前廳去每天接待消費者，他們的一切力量，一切資源，一切優勢，都需要找到餐飲合作伙伴，借餐飲人和餐飲團隊的力量來實現！

因此，真正想在餐飲行業長久發展的餐飲人，相對明智的選擇就是：做好餐飲的基礎工作之外，積極主動的擁抱前文所講的三類合作對象，把他們的優勢嫁接到自身團隊上來，把別人的力量，與自身優勢結合在一起，形成合能，讓你可以在激烈而殘酷的競爭中，變得更有競爭力，變成未來的強者！

否則，你就變成了未來的弱者！

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