這4個字，是所有餐企持續成功的奧秘

2018年底的跨年，讓很多創業者學會了一個詞：長期主義。這是在羅振宇的《時間的朋友》跨年演講中聽到的一個概念。

其實通俗來說，長期主義即堅持、持續、長期地守住一個目標。

很多餐飲人到日本留學考察發現，大部分餐館動輒就是幾十年的店齡，很多餐飲人專注做壽司，甚至專注研究米飯四五十年時間，正是長期主義的體現。

羅振宇提到：普通人的努力，在長期主義的復利下，定會累積成奇跡。

長期主義和我們通常所說的匠心有著本質區別，不排除有匠心的成分在里面，但它要說明的是只有長期深耕一件事，不改變既定的戰略目標，才會離成功越來越近。

經歷過高端市場萎縮后的旺順閣，決定以魚頭泡餅為主營，提出了品牌疊加超級大單品的策略。其經營二十年之久，從各個維度都在聚焦“魚頭泡餅”。

首先是為保證原材料魚頭的品質把控，旺順閣和杭州千島湖、撫順大伙房水庫等，搭建起了直采鏈條，從魚苗、水質，加工、到捕撈全流程的監控，保證了供應鏈端的穩定性。

其次產品在原有魚頭泡餅口味的基礎上，開發了番茄味、咖喱味、麻辣味、魚頭佛跳墻等多種口味，其秘制調料跟隨季節變化和口味需求變化不斷改良。并且推出了其特別開發的魚肉零售產品，包括大魚醬、魚干、寶腌魚等。

哪怕在服務環節，旺順閣都專門設置了魚頭話術，上餐增加了魚頭上餐禮儀，并且還研究出了一套魚頭的六步吃法。還有每半年舉辦一期“魚頭泡餅比武大賽”，每年舉辦一次魚頭節活動。

僅魚頭泡餅就占了旺順閣營業額的50%、每年銷售300萬斤，平均每分鐘賣出2個大魚頭。紅餐（ID：hongcan18）記者曾問旺順閣張雅清：除了魚頭泡餅，其他品類或品牌是否有考慮布局？張雅清回答：“光魚頭、泡餅這兩個產品就夠我做一輩子了，這都還有太多需要深耕的地方。”

一家企業開始專注、聚焦某一個細分領域，意味著一開始要舍棄一些用戶，又或者放棄一些其他利潤增長的機會。

聚焦、深耕，這是長期主義的第一層含義。紅餐（ID：hongcan18）記者認為，長期主義還有另一層含義：長遠的眼光做當下的事。

1月14日餐飲圈內刷屏了一則新聞，阿五黃河大鯉魚貼出通知，為開辦品牌年會，他們決定停業一天。

一天幾十萬的營業額，為何要停業？

阿五黃河大鯉魚創始人樊勝武的解釋是，“如果說每一家企業都是一座大廈，那么員工就是筑成這座大廈的磚石，想當面跟員工說聲謝謝，也好梳理下阿五未來的發展方向。”

在樊勝武看來，年會的重要性在于為員工梳理過去一年工作中的問題并且明確他們的優勢，幫助員工更快地成長比一天的營業額更可貴。

這樣的人員培養工作就是在用長遠的眼光做事。智聯招聘CEO郭盛曾提到：“培養人是最難也是最重要的事。看一個企業是否有前途，就看它用在人身上的費用占整個收入的百分比。真正成功的企業，真正做得好的企業無一例外都有這種長期主義的眼光。”

在2018年下半年開始資本熱潮的逐漸褪去，恰恰淘汰掉了一批只看重短期發展的品牌，很多企業借著熱點單品的風口飛起來，又迅速因為風口的消失而沉下去。而那些堅持長期主義的企業，開始穩穩占據消費者心智，取得了市場和口碑的雙豐收。

中國近些年的市場越來越浮躁，很難營造出這樣的氛圍；但越是這種時候，其實越考驗人能否做到“長期主義”這四個字。羅振宇提到，長期主義是在面對很多紛繁復雜的情況影響下，始終堅持一個總目標。

餐飲市場近些年被越來越多的外來概念炮轟，把餐飲人都打懵了。比如前些年的互聯網思維、定位策略、O2O模式，近些年的新零售、餐飲進軍電商業等等。

每一個新概念、新玩法出現時，餐飲人都會猶豫：這是否是未來趨勢？該不該嘗試和入局？

在這樣的環境下，應該怎樣堅持住初心，怎樣做到不迷茫？紅餐（ID：hongcan18）記者認為，做到以下幾點，或許可以幫助餐飲人做到長期主義。

每個人和每個企業的精力都是相對有限的，在品牌尚未成熟前，我們首先應該收縮鋪開的業務，專注在一點上做深耕。因為太多看似可能帶來盈利的點，很可能會成為消耗團隊精力和偏離大方向軌道的業務。

眉州東坡王剛曾在一次年會的演講中反思，“明明是個開飯館的，我卻跑去搞房地產。結果是四處亂飛、到處應酬，幾年下來，我把自己累得疲憊不堪，公司有限資源全部稀釋了，核心團隊的精力也都分散了。”

財務報表給了他當頭棒喝。此后王剛將業務收縮，專注在眉州正餐和眉州小吃兩個品牌上。

人們常說的“百年老店”現如今似乎很難做到，其實本質上只需要做到足夠的專注度。在很多時候，組織可能比個人更難專注，這就需要更加明確的專注目標。當企業提升專注力的時候，會發現效率也在持續改善。

很多外國企業也都傾向于長期主義策略，但大部分在面對團隊、投資者和競爭對手的運營、財務及業績壓力時，往往會出現短期行為。企業此時需要做出取舍，不能僅僅把眼光局限在眼前的得失上。

西貝賈國龍有個經典的故事。曾經為了西貝的定位究竟應該是拿羊肉打市場，還是用健康的莜面走五谷雜糧路線，公司內部始終爭論不出結果。賈國龍最后拍板花400萬買了個答案——西貝應該定位西北民間菜。

當時很多人不理解，認為這真是一字值千金了，但事實證明，當西貝開始將自己的發展方向清晰化之后，企業得到了快速發展。2011到2012兩年時間，銷售額連續翻番，從7億元增長到15億元。

按賈國龍的話說，可能就算交了4000萬學費，也不一定能意識到這樣清晰的發展方向。可能對于很多人而言，這筆錢就是成本，是對企業經營中一筆很大的開支，但是對賈國龍而言，眼前的花費恰恰是一種對未來的投資。

如果看重眼前僅僅是資金上的得失，那未來可能會為此定位走出比四百萬更多的彎路。

這其實是一種思維格局，當真正跳脫開掙錢與否的問題時，我們發現，沒做好的事情、沒做完的事情還很多。只要繼續深耕，總能挖到金子，大不了就挖出一口井，至少有水餓不死。

當然，這些對于掙扎中的餐飲人而言，很多趨勢難以辨別。但我們認為，餐飲創業要掌握一點：堅守住一個大目標，然后做好不斷替換和改進小目標的打算。只有這樣，你才不會偏離路線，并且在行進過程中規避掉一些陷阱。

編輯|紅餐_左永君

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