很多人都說，2019年是過去十年最差的一年，但可能是未來十年最好的一年。而到了2019年底，參加多場年會，都聽到大家這樣的聲音：2019，真是太難了。
經濟下行壓力加大，人工成本、食材成本、房租成本均不斷上升，已然成了壓在餐飲老板們身上的幾座大山；而大平臺的服務費用逐漸提高，讓外賣業務的利潤也所剩無幾。
年初，銘禹餐飲咨詢創始人、餐飲業天使投資人竇銘淇拜訪了餐飲老板內參主筆道哥王新磊。一個多月之后，新冠疫情突然襲來，對各行各業帶來了史無前例的沖擊，如何破局成為整個餐飲行業的共同話題。如今看來，他的許多觀點仍有參考價值。
以下為兩人的晚餐對話。
竇銘淇：現在一部分餐飲老板們在學習西貝刪減菜單，希望將產品更加聚焦，但是效果看起來并不是十分理想。在餐飲人創業的初期，產品是應該豐富一些還是應該更精簡一些？
道哥：首先我們要先看餐飲企業所處的階段，這就是段位競爭理論。按“產品競爭—門店競爭—品牌競爭—組織力打造—供應鏈競爭—組織力再造—品牌延伸—企業文化”這樣一個段位發展的路線，西貝當時將SKU由200刪減至40多道，就是處于供應鏈競爭這個段位。
對于初創餐企來說，自身還停留在產品競爭的層面上，這個時候貿然刪減菜單，刪掉的都是自己的利潤點，勢必效果不理想。
處于餐飲初創企業的門店要合理地增加自己的盈利項目，產品要豐富，在營業的過程中進行產品的迭代，把銷量和利潤較低的菜品替換掉，找到更多的贏利點，再去開第二第三家店。
竇銘淇：餐飲初創的前三家店應該怎么做？是否應該在這個時候引入供應鏈和中央廚房？
道哥：前三家店還處于餐館的階段，這個階段最應該做的是打磨好產品，確定好能代表自己品牌的SKU。
在第二第三家門店選址的時候，盡可能布局為一個三角形，且相距別太遠，我們稱之為區域品牌選址金三角，在一個區域內就可以出現品牌勢能。
而三家店沒辦法分攤供應鏈和中央廚房的成本，這個時候不適合介入供應鏈，但可以采用精細化管理的方式，比如使用凈菜、半成品，減少烹飪的準備時間。
竇銘淇：從4家到8家再到20家門店，隨著經營的深入，遇到的問題也會越來越多，都分別應該注意什么？
道哥：從前3家店積累了足夠的數據、爆款的菜品、菜單的規劃、人員的分工和配置，營銷的方案也有了自己的體系，這時候要做的就是復制。此時要賺錢。
而到了第8家店，這是個很關鍵的節點，此時要搭建公司架構。因為此時有了一定的銷售量，也有了一定的門店基礎，每天進貨的數量相對較大，對成本的控制就顯得很重要。此時要省錢。
而8家店到第20家及以上，這時候要把品牌的意識提到重心，品牌力就是競爭力。此時要花錢。
海底撈以服務著稱，巴奴毛肚火鍋是以菌湯和毛肚為首的產品主義，西貝是“閉著眼睛點道道都好吃”的承諾，而你的核心競爭力是什么？這關系到你的品牌勢能和品牌壁壘的不可復制性。
首先是供應鏈要有充分保障。保障各店的出餐的標準化，口味的穩定，關系到餐飲最重要的環節，就是速度和效率。
其次是確定符合自己品牌定位的VI。VI的關鍵不在于美，而是要有辨識度，有記憶點，能在消費者心中產生心智認知。像麥當勞和肯德基一樣，看到你的顏色就知道你是什么品牌，看到蘇格蘭格子的桌布就知道是西貝。
還有就是企業的組織力。餐飲的兩個關鍵核心，一是產品，二是人才，強大的產品研發能力讓品牌有持久的活力和新鮮感，是品牌的骨骼。而人才是一個品牌的血液，服務業的核心是人才，完善的人才培養機制和晉升體系確保品牌的戰斗力。此時要分錢。
比如，在西貝的合伙人機制下，每家分店持有股份，占40%，總部占60%的股份，每年拿出相當的利潤來獎勵給員工，和員工共享收益。
賈國龍將西貝的組織模式總結為：共創共享，就是團隊共同創造價值，然后再把價值按著評價的方式分配出去 。這種模式帶來的最大的改變，就是基層員工的收入狀況。
你給員工吃草，你將迎來一群羊，你給員工吃肉，你就將迎來一群狼。西貝的核心資產不是產品，而是人。這就是為什么“西貝的員工總是在笑”的原因。
竇銘淇：進入2020年，餐飲老板有哪些點是需要注意的？老板要具有哪些素質才能為門店盈利做支撐？
道哥：如果說餐飲老板過去幾年是以自己的人脈和情商做支撐的話，而未來的餐飲業態將是以數學作為支撐，計算人效、坪效、品效、食材凈料率、人均食克數等各個方面的數據將成為必備技能，餐飲老板需要從成本中尋找利潤。
2020年到2023年是非常重要的時期，餐飲業會真正進入公司化運營，越來越強調通過精細化管理來形成競爭力。
特別是疫情過后，會有越來越多的品牌加速自己的公司化進程，提升自己的基本功，構建自己品牌的護城河，提升自己品牌的調性。
而由于疫情導致消費降級，性價比將是品牌打造的重中之重，未來幾年是性價比為王的時代。所以餐飲將不再是低門檻的行業，基本功不扎實的品牌在這個時期會被淘汰。
作者簡介：竇銘淇，銘禹餐飲咨詢創始人，餐飲業天使投資人，為六十余家品牌提供品牌咨詢、品牌定位、餐廳精細化管理、連鎖加盟全案設計等服務。
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