如同谷歌和百度通過數據掌握了全世界的喜好，騰訊和Facebook通過數據掌握了全世界的互動，阿里巴巴和亞馬遜通過數據掌握了全世界的交易，國外餐飲產業使用大數據的案例，已經涉及餐飲業者的自我革新、新創公司發揮創意企圖重塑飲食產業、甚至顛覆人們的飲食習慣等。而國內餐飲業對數據石油進行加工、精煉的歷程才剛剛開始。
1.順應宏觀:三高一低”也是蛻變的仙丹
股神巴菲特的合伙人查理·芒格說，宏觀是我們必須接受的，微觀才是我們能有所作為的。
餐飲業最大的宏觀莫過于“三高一低”，順應這個宏觀需要認知的升維。
2013年以來，餐飲業經歷了兩次明顯的認知升級:
一是從做飯到做店:評判一家餐飲企業的標準由產品“好不好吃”這一單一尺度升級為產品、服務、環境、口碑等全店面多維度的健康指數，餐飲企業經營控制點更加多元更加立體。
二是從做店到做企業:餐飲業舊有的商業模式是建立在店大、員工多、消費者可選擇少的大環境上。這種發展方式，屬于高耗能的粗放式發展。隨著競爭加劇、成本(房租、人工、原材料)高、利潤降低等復合壓力的加大，逼迫餐飲店向管理要效益，企業化特征更加明顯。“三高一低”是致命的毒藥，也是蛻變的仙丹一一重新制定了游戲規則:限面積、限人數、限利潤。這就逼迫餐企提升人效、平效。決戰20平、學開跳蚤鋪等成為老板們研究的新課題。
2.改變微觀:看懂“小吃快餐化、正餐小吃化”
小吃簡快餐是餐飲業最大賽道，2016年，這個大賽道中出現了兩種餐飲經營路徑。
路徑一、賦能。將原來貼地面、家常的地方小吃類餐飲品類(面、粉、米線、飯、餅、包、模等)改頭換面、提高逼格，賦予新的形象。
所有有特色的地方小吃，都有賦能的空間。
路徑二、降維。在保持逼格的情況下，將原來高大上單品通過減流程、減包裝、減人工服務、減營業面積等降維的方式把單價降下來，能使原來在金字塔尖的消費方式擁有更多消費者。如:彼得家的廚房牛排、牧之初心牛排等的立食化。鮑魚、法式肥鵝肝、松茸、西班牙生吃火腿、魚子醬等高級菜式和食材，都有降維的空間。
3.健康膳食是未來市場機會點
從報告中可以看出，消費者的口味日益多元，重油、重鹽、重辣的受歡迎程度有所下降。健康膳食是未來市場機會點。餐廳除了可口的產品外，還要重視互動感、現場感乃至科技感。
新生代消費者對餐廳的期望值在上升，對審美和顏值有更高的要求，未來好吃、
好玩、好看、健康的餐廳才能吸引到消費者。
4.吸收新商業文明
一是吸收國際化元素。中國的改革開放激發了更多元的需求，而食材的豐富性也越來越國際化，這帶給中餐全新的變化，從口味、產品、生產工藝等多個維度帶來改變。
越來越多的國際元素已經融合到了中餐，而中餐菜系的界線也名存實亡。融合菜正在成為中國第九大菜系。在消費升級的大背景下，消費者對于個性化、小眾化的消費需求有了明顯的提升。投資者也更愿意看好擁有一定市場教育成果的新興業態。
二是吸收年輕化元素。2016年，00后、95后為餐飲行業提供了一些新的概念。比如輕食簡餐、快餐的正餐化、正餐的快餐化。
他們代表了新的消費趨勢，熱愛傳統元素的現代表達。崛起于深圳的喜茶，就將傳統中國茶進行了“西式制作”。以“芝士茶”、“果茶”等產品創新實現了“茶”的年輕化、休閑化。
5.擁抱新技術
一代人干掉上一代人是從工具的使用開始的。
微信、電子屏幕等自助點餐機的普及推動了餐飲產業升級。
支付方式的改變對于餐企來說，不僅簡化了結賬流程、加快結賬速度，一定程度上還減少了餐企的支出，因為第三方支付平臺的費率基本與銀行刷卡費率持平或者更低。目前餐飲門店內接入的微信和支付寶，費率比刷卡低，還有1%-3%的返傭。
6.向超市、便利店學跨界
隨著人們下廚頻率的降低以及在做飯上花費時間的減少，便利店也是解決一頓飯的可行選擇。超過兩成人在不做飯的時候會選擇在超市、便利店購買簡餐。
不過，我國大部分城市的便利店密度還遠未飽和。日本平均約2400人擁有一家便利店，密度非常之高;美國約2100人擁有一家便利店，幾乎觸手可及。
中國目前的便利店總數不超過3萬家。隨著中國人口的城鎮化和消費結構升級，便利店的需求會更高，社區結構會在此基礎上不斷優化。
7.IP化生存:餐企紛紛兩條線引流
餐飲是剛需行業，離用戶最近，離錢也最近，這在用戶資源越來越寶貴的現在，別的行業可能需要花大價錢買來的用戶資源，餐飲經營者卻可以一邊賺錢一邊就把用戶給獲取來了。這使得餐飲行業相對于其他行業的價值越來越大。
餐飲企業作為實體企業開始進化自己的IP屬性。前幾年，屌絲經濟、020、互聯網思維是炙手可熱的流行詞，2016年，直播、網紅、黑天鵝等新詞不斷涌現，熱詞的更迭意味著思維的轉換，暗示著原有的賺錢邏輯不太好使了。
互聯網化程度高的餐飲企業開始打通虛與實，兩條線引流:一是做好實體店面經營，強化天然的線下引流功能，二是經營線上認知，在顧客心智這條維度更高的高速路上爭取跑道。
8.組織革命:“一個人的企業”變成“一群人的企業”
人工將成為餐飲競爭的第一競爭要素;從成本構成上看現在最高的是食材，占35%左右，其次是人工占20 %-25%，未來人工會超過食材成為第一占比。
餐飲企業拼到最后，必然是人才的競爭。
正在逐漸被邊緣化的老牌企業，不是敗于對手，也不是敗于市場，而是敗于組織力。
新銳餐企業的做法是轉向“平臺化”，從“一個人的企業”變成“一群人的企業”。通過組織變革和人力資源配置，在與競爭對手投入相同資源的情況下，能以更好的生產效率或更高的質量，將各種要素投入并轉化為產品或服務能力。
授權機制、股權分配、阿米巴模式、無疆界管理，這些過去在零售、制造等行業高頻出現的詞匯在餐飲業也蔚然成風。
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