北上廣深的外賣商家為何會把7-11視為心腹大患？

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第 1234 期

■內參君

7-Eleven是一家根據顧客的需求變化而不斷主動求變的企業。

以店內的備貨品種為例，根據我們的調查，最近老年人和職業女性想在附近購買生活必需品的需求正在上升，因此7-Eleven相應地增加了具有更長保質期的副食品以及一些已加工切好的蔬菜等每天所需的食材種類。

或許有人覺得如果進一步充實備貨品種，就能打造更接近超市的賣場，但是7-Eleven并沒有必要成為超市，它的定位永遠都將是“便利店”。

產品種類及服務內容理應隨時代而變化，但7-Eleven順應時代創造并持續提供“價值”的根本理念，自創業初始未曾有過動搖。

我從不考慮以價格取勝。這40年間，7-Eleven推出了品目繁多的獨創產品，在研發產品之際，也不曾提過降價的要求。我反復告訴公司員工，7-Eleven追求的永遠都是“品質”二字。不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場占有一席之地。

雖然讓顧客形成沖動性消費的契機數不勝數，例如令人瞠目結舌的低價、突出產品新奇感或打造熱門話題等等，但倘若這一切沒有建立在“品質”這一重要根基上，則必將失去顧客“二次消費”的機會，讓顧客對產品的興趣消失殆盡，事業也只會是曇花一現。

7-Eleven的產品研發理念是與制造廠商的全國性品牌保持同樣的質量甚至更高的品質，確保高品質的同時還要實行讓消費者感覺合理的定價體系。雖然起源于美國的商品開發戰略原指低價戰略，而我們的商品開發卻顛覆了這一理念，其側重點在于產品的“品質”。

出于對產品品質的追求，我們在2007年創建了自有品牌——“7-Premium”，也是7&I集團的共通PB（Private Brand，自有品牌），第一次在集團旗下7-Eleven便利店、伊藤洋華堂超市以及崇光?西武百貨三類業態實現了“同一產品同一價格”。

“同一產品在不同業態同一價格”在當時沒有先例，最開始遭遇各業態負責人反對，在我強硬堅持下才推廣開來，并且收到很好的效果。

打造集團的自有品牌，是為了推廣7-Eleven注重高品質的產品研發理念。為了始終如一地貫徹研發標準，7-Eleven采用了團隊形式進行產品研發。早在2006年，集團各公司的產品研發負責人打破業界壁壘，成功組建了集團產品研發項目組。

我們對口味的要求近乎苛刻，有絕不妥協的評判基準：一款新產品的問世，不僅需要得到產品研發負責人的同意，還必須通過包括鈴木敏文在內的所有高層董事試吃，只有所有人都對味道感到滿意，才能正式允許對外發售，反之就會扣下新產品回爐重造，決不妥協。

就算每天要生產成千上萬個產品，在這一點上我決不妥協。既然要讓顧客掏錢消費，那么生產商就必須在食品的口味上追求極致。如果只是敷衍了事，極有可能喪失“回頭客”。

7-Eleven獨特的研發方法，并不用于創造標新立異的產品。順應消費者需求挖空心思地研發產品固然重要，但我們也非常重視被稱作“經典款”的基本產品，每年都會加大對這類產品的研發量。

我經常對員工說：“越美味的東西越容易膩”。雖然越覺得好吃就越想吃，但卻不會想要天天享用。反倒是便當、飯團和面包這類顧客每天都會購買的經典款，在口味上必須嚴加要求，不斷推陳出新。

我經常會向員工提起一個例子。我們過去研發的紅豆糯米飯團，一直到今天仍然保持著人氣產品的地位，紅豆糯米的美味之處在于其軟糯的口感。

但在它剛被研發成型時，鈴木敏文試吃過后并沒有嘗到糯糯的口感，于是找到研發負責人詢問原因。負責人給的理由是：制作紅豆糯米的方法和普通米飯一樣是用鍋煮熟的，因而導致口感上有所差異。

我當即訓斥他，紅豆糯米本身應該以蒸籠蒸制，為什么不采用正確的方法？原來，當時的生產工廠并沒有以蒸籠蒸制大量糯米的工藝和設備，因此選擇了和普通米飯相同的做法。

我要求他們改變制作方法，引進新設備，力爭做出最原汁原味的糯米飯團。開發團隊對糯米的種類、淘洗方法、浸泡時間、紅豆的選擇、煮法等所有的要素都重新研究，克服了好幾個難關，終于讓這一產品獲得了極大的成功。

后來我們曾經停掉一款在售的人氣產品炒飯，也是因為類似的原因：作為經典款的產品，如果品質和口感如果因為技術問題不能達到最好，寧可停掉。

7-Eleven雖然是“賣方”，但并不會把所有事情都扔給生產商，而是通過雙方的共同協作，以追求完美的口感為目標，接連不斷地研發新產品，并始終貫徹“口味”與“品質”的嚴格標準。

現在，構成日本勞動力的主要人群打出生起家附近就有便利店，因此他們對7-Eleven的期待值也遠高于過去。“作為便利店，這個味道也勉強湊合”的借口早已無效。

我始終認為：在當前的時代，要求無論是便利店還是超市，只要是陳列在貨架上的產品，就必須確保美味的口感。產品的研發能力成為了現代企業的核心競爭力，7-Eleven要持續不斷地提供獨創的新品“美食”。

過去我們重點研究如何貼近“家常菜口味”的方法。但隨著時代的變化，今后應該轉換思路，研發“無法輕易在家中廚房烹飪的菜肴”或“需要花費大量精力才能做出的味道”，進一步提升7-Eleven的“便利”特征。

其中，決定關東煮、冷面、燉菜等口味最關鍵的“湯汁”，就是研發項目之一。

隨著雙職工家庭的遞增，愿意把鰹魚干刨成薄片，再按工序一步步熬制湯汁的家庭已經越來越少。7-Eleven對熬制“湯汁”的每個細節都力求完美，考慮到日本各地的不同口味偏好，海帶和魚嚴格選取當地居民最熟悉的材料，打造出能滿足全國消費者口味的產品。

另一個例子是咖啡。過去便利店出售的咖啡類型大多是罐裝咖啡。前來購買的顧客中，男性占據了壓倒性的數量，女性相對不怎么喜愛。

近幾年，味道醇正的現磨咖啡受到了顧客們的追捧。我們以輕松品嘗“家庭難以實現的正宗口味”為訴求，開拓了新的市場。

咖啡作為嗜好品，其受眾面寬廣，理應不分男女老少。我們預計如果引進烘焙技術，使用現磨的咖啡豆調制地道的咖啡，一定能吸引更多的顧客購買。于是自創品牌“Seven咖啡”，只需100日元就能買到現磨咖啡，因“優質而平價”備受顧客青睞，很多人專門為現磨咖啡而進店消費。

這些例子無不告訴我們：只有不滿足于既有的技術，應對變化發起新的挑戰，才能有所收獲。

“等待型經營”的時代已經結束，面對長年通貨緊縮的經濟環境，商家需要花費一定的時間引導顧客主動消費。除了在制造產品時追求“品質”和“美味”，也要形成“主動開拓新市場”的意識，從“等待型經營戰略”轉變為“進攻型經營戰略”。

整編自：《零售的哲學》 鈴木敏文著 顧曉琳譯 略有刪減

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統籌丨張琳娟

編輯｜李新洲 視覺｜陳曉月

首席勾搭官｜18510936112

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