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第1162期
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這個傳奇，叫無印良品。
當MUJI風橫掃全世界，乃至中國餐館都開始受其影響時（相關閱讀：不做土老帽：一大波知名餐廳緊急升級logo，效果請你打分！），你可知道，在它“性冷淡風”背后，是如何打造出了一支狼性團隊？
從2001年虧損36億日元，到兩年內扭虧為盈，再到2015營收達到史上最高3075億日元，到底是什么魔法，讓無印良品重返榮耀？
帶領無印良品走出困境、邁向輝煌的松井忠三答：人的培育！
在他所著的《無印良品育才法則》中，部分揭秘了MUJI的內訓教材以及育人機制。行業雖不同，大道皆相通，今天，內參君就擇其精華與諸位分享。
1
這一點決定了八成的人才培養
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你家企業的調動是否也呈現出以下特征？
如果下屬很優秀，就算他主動提出調動，上司也不會同意。
把員工調動到人手不足的地方，可是不想放走優秀員工，便把離開后不會產生任何影響的人調過去。
經過幾次調動后，漸漸地把人固定在同一個部門。
絕不對儲備干部做出毫無關聯的調動，例如營業部門的優秀人才就只讓他在營業相關的部門間調動。
上司把看不順眼的下屬調走。
給不想要的員工掛個閑職誘使他辭職，因此進行調動。
人事處罰性質的調動。
而無印良品則會進行這樣的調動：
尊重員工本人的調動意愿。
往出現問題的部門投入精英。
多數情況下每三到五年就會進行調動。
常常進行毫不相關的部門間的調動，比如從銷售部調動到開發部。
不問年齡，讓年輕人也能擔任重要職務。
完善調動體制，避免上司個人感情的影響。
不存在處罰性調動，而且無印良品公司內部本來就不存在閑職。
為什么無印良品會進行這樣的調動呢？那是因為調動決定了八成的人才培養。一旦實現了適材適所，員工就會快速成長。
2
人要在“煉獄”中成長
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▲ 松井忠三
要如何才能推動自己成長呢？
有人會去考取資格證書，或是到商業學院深造，但在那些地方學到的知識和技能并不能讓自己成長多少，因為其中缺乏了實地體驗。
這么說不免難登大雅之堂，但我還是要指出：“置身逆境”才能得到最好的效果。
如今能夠體驗逆境的場合越來越少了。幾乎人人都能考上大學，而且很多學校都在實施避免過度競爭的教育方式。即使初到社會，也有越來越多的企業以“現在的年輕人越來越脆弱”為理由，進行盡量避免失敗的員工教育。
這樣一來，一旦遭遇重大的失敗或意外，企業就會潰不成軍。今后，企業間的競爭和國際貿易將會愈演愈烈，經受不住打擊的人才不可能跟得上時代的腳步，而愈挫愈強的人才無論在任何時代任何環境中都能存活下來。
因此，無印良品會時不時地進行特別大膽的調動。新進員工首先會被派遣到店鋪去，經過半年左右，又會被調動到其他店鋪。
多數員工都會在這樣的過程中把自己磨練得越來越堅韌。這樣一來，無論遇到任何場面都能帶著一種“總會有辦法”的心情，讓自己火力全開地投入工作。
3
每半年調整一次后繼者名單的
“五級考核表”
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這是參考GE（通用電氣公司）培養干部的工具而制成的表格。我直覺地意識到，在每隔幾年就更換高層的企業，五級考核表是培育后繼者的最佳工具。此后，摸索具有無印良品特色的五級考核表使用方法的日子就開始了。
人才委員會每年兩次，在定期調動前兩個月組織起來。
之所以要每半年組織一次，是因為隨著社會的變化，公司的需求也在時刻變化，與此同時，員工的需求也在時刻變化著。每半年進行一次審核，就能時刻準備好迎合公司需求和個人需求的后繼人員。
這個人才委員會最終追求的效果，就是“讓每一名新進員工直到退休前都能得到最合適的工作經驗”。良品計劃的頂層雖然像長跑接力一樣常換常新，但有了這個全體管理層共同討論調動的環境，就能始終貫徹考慮公司總體利益。
這只是列舉儲備干部，制定培養方針的基本工具，與評價制度沒有直接聯系。因此，等級Ⅰ和Ⅴ的員工并不會出現薪水差距，也不會向員工本人透露他所處的等級。
4
堅持“內部聘用”
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在無印良品，基本上不會出現突然讓外部人員進入本部的現象。即便是招聘社會人士，每年也只有兩到三人左右。
雖說如此，畢竟無印良品的離職率還不是零，必須填補離職人員的空缺。每逢這種時候，無印良品都會開啟“內部聘用”。
所謂內部聘用，就是將兼職人員吸收為本部員工。內部聘用不看性別、學歷，也不看年齡，而是根據每個人的實力做出公正評價。
其實近幾年，無印良品內部聘用的人數比校園招聘的人數還要多。那是因為，生在無印，長在無印的兼職人員中出現了越來越多的優秀人才。
無印良品店鋪的所有員工都要接受“MUJIGRAM”（無印良品工作指南）的指導。它與一般的指南不同。因為它并非從上至下的規定，而是根據在現場工作的員工和顧客們的希望總結而成。并且它并不存在制作完成這一概念，而是每月都會更新內容。因此只需隔上幾年，其內容就會出現很大的變化。
在店鋪工作過的店長自然在一定程度上具備了身為無印良品本部職員必須擁有的能力。而從外部招聘的社會人員，則遠沒有那么容易培養。
我從慘痛教訓中學到了一個道理，那就是“用金錢挖來的人才最終會被金錢挖走”。然而只要將公司的運營交給熟悉這個組織的人，就不會產生傷及核心的混亂。為此，就算要多花一點時間，培育生在無印，長在無印的人依舊是最佳策略。
5
員工不是資源，而是資本
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經常有人問我，為什么無印良品的員工離職率這么低？ 無印良品并不進行人才培育，而是進行“人的培育”，而且整個公司都有著“培育人”的共識，其力度自然不可小視。 我一直認為，員工不是資源，而是資本。 若寫成“人才”，會給人一種僅止于材料的錯覺。一旦將員工視作資源，便會出現企業為了賺取利潤而恣意壓榨員工，將其消耗殆盡后便用新人取而代之的情況。 可是，若把員工當成資本，他們便成了開創事業的必要源泉。必須悉心培養，精心守護。 員工并不是老板的所有物，下屬也不是上司的私有財產。應該有很多人都懷有這樣的錯覺，所以他們會讓員工不斷地加班，無視下屬心情安排不合理的工作。 無印良品過去也曾存在那樣的現象。但現在的無印良品正在逐步擺脫那種環境，因此也提高了員工的穩定率。
摘編自：《無印良品育才法則》
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統籌丨張琳娟
編輯｜王艷艷 視覺｜陳曉月
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