管理變形計：一家米線店為何和海爾選擇了同一條路！

? 餐飲老板內參 紀愛玲、閆太然 發于北京

無邊界創新與自主經營體

從管理到賦能，正在成為一些創新型企業的變革路徑，這種趨勢不僅在IT業、服裝業，也開始出現在餐飲業。

聚集一批年輕人，營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，讓他們快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品和服務，成為這些企業的選擇。

近日，和“米線哥”遲煥濤聊天時，他就分享了云味館當下正在施行的無邊界創新模式，內參君發現，一家米線店的組織變形與海爾、韓都衣舍等企業的做法有異曲同工之妙。

當項目確定后，公司所有的資源都由項目負責人調配，成立跨部門的創新小組。在項目實施期間，從老板到基層員工，所有人都要聽項目負責人的，這在其他餐企來說似乎是不可思議的。

進行這種體制創新后，“米線哥”遲煥濤感覺到了明顯的變化。

“以前想推行一件事，大家首先就說‘做不到，不可能’，廚房就要這么大，設備無法再優化，桌椅板凳也必須這個樣子。”

如今，遇到任何事情，云味館的人先討論可能性。“因為每個部門打破了原有的僵化的想法，通過創新，把不可能變為可能。”遲煥濤說。

無邊界創新機制，再加上配套的米線學院（云味館內部的企業大學）和合伙人制，云味館正在實現從管理到賦能的躍升。

隨著近兩年海爾內部改革加速，目前已形成大約20個平臺，183個小微公司，創業項目涉及家電、智能可穿戴設備等產品類別，以及物流、商務、文化等服務領域。在海爾創客加速平臺上，有高出100個小微年營收過億元。

用張瑞敏的話，“簡樸地說，我們就是要把一個企業釀成無數個小企業，海爾只是它的股東罷了。”

他希望通過這種方式來加快組織溝通效率，讓龐大的海爾具有靈活的部件構成，可以隨時按需成立或解散團隊，同時促使每個員工變得更加主動，以創業者而不是執行者的心態來工作。

無獨有偶。

網絡女裝品牌韓都衣舍，早在2011年就開始了以小組制為核心的單品全程運營體系，把產品設計、頁面制作、貨品管理等業務流程中的非標準化環節，進行“3人打包”，整編成為一個小組，需要對產品設計、推廣、運營、維護的全流程負責。

韓都衣舍倉庫特有的配貨車

這樣，雖然每個人都有自己獨立的崗位，卻又相互聯系，每個人并不只是做完自己的工作就萬事大吉。對于小組內的每個人來說，對方的工作也是自己的工作，當三個人都拼盡全力為了同一個目標奮斗時，每個人的價值便得到了最大程度的體現。

目前，韓都衣舍共有近300個這樣的“自主經營體”，在最小的業務單元上實現著作為經營者的“責”“權”“利”統一。

四次組織革命與餐飲業的混沌現實

偉大的彼得·德魯克曾經把過去200年的組織創新總結為3次革命：

而今天，人類的組織已經開啟了第四次革命：

而這4次革命在餐飲行業都有映射，且這種革命還是在同時同步發生著：

送餐機器人

如果說，前三次革命已經成為餐飲老板們的普遍共識，目前正在悄然推進的第四次革命則有可能成為老板們亟需關注的新課題。

當我看到沈陽的某家火鍋店還在讓員工跪地，山呼“感謝老板給飯碗”時，當西安的某家面館正在引入軍事化管理，量化員工微笑時露齒數量時，我感覺到這個餐飲業還停留在卓別林的“摩登時代”。

但我又看到，深圳新銳餐企云味館踐行“無邊界創新”，火鍋黑馬巴奴在部分崗位鼓勵員工留潮酷發型時，我又看到了進化的曙光正在照亮這個行業。

游擊隊靈活機動自主性強

其實N多年前，毛澤東爺爺在《抗日游擊戰爭的戰略問題》：曾這樣表達“一般地說來，游擊隊當分散使用，即所謂‘化整為零’。抗日戰爭中，除了大規模兵團作戰，還有很多以村為單位的游擊隊，他們有隊長、有指導員，每個村都根據黨的戰略方針自主安排行動。”

管理是否到了終結的時候了？

現在下定論還為時尚早，但我們越來越多地看到：組織的臃腫，層級的復雜，條塊的分割，讓那些具有創新精神的員工望而卻步，優秀人才不斷流失，企業的創造力逐漸喪失。

回到開始的問題：恐龍是怎么死掉的？蟑螂是如何留存到今天的？

當冰川紀到來，越小的個體越靈活，從大自然獲取生存資源的能力越強，而那些龐然大物只能群體滅絕。

商業亦如大自然，規律橫行。

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統籌：劉曉紅

編輯：閆太然

視覺：陳曉月