走過生死線，3年賺4個億，江邊城外動了什么絕招？

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1867期

他曾任江邊城外副總裁，通過9項改革3年時間盈利4個多億；擔任鄉村基高級顧問時，3個月將5個試點店凈利均提升5%；現在運營的蟹的岡田屋，單店每天盈利超10萬元。

他就是中國餐飲創新大會嘉賓，日本物語集團中國區首席戰略顧問盧南。如何讓餐廳半年掙到一年的錢，他說，秘訣在于精細化運營。

◎ 餐飲老板內參 王瑛

盧南在餐飲業浸淫20多年了，經手的案例無數，最廣為人知的要數江邊城外。

當時烤魚競爭白熱化，為了提高餐廳人效，他在江邊城外啟動了9項改革：

很快，江邊城外一家300平米的店，營業額不變，員工從40多人調整成22人。員工工資翻倍，人力成本卻降了3個點；原材料成本也降3-4個點，這省出來的都是純利潤。

最終，江邊城外實現3年盈利4個多億。

不過，現在盧南并不多提江邊城外，對于真正的管理專家來說，最好的案例永遠是當下和未來。

餐企怎么盈利？

先從菜單開始改！

2014年，盧南幫助重慶小天鵝設計菜單。小天鵝想做人均100+元價位的火鍋，盧南就開始細致研究市面上這個價位區間的火鍋品牌，小肥羊、豆撈坊、小輝哥、海底撈等。

研究什么呢？研究菜品中心價位帶，次中心價、次高中心價，產品數、品類數。

不光研究，還要多對比。比如小輝哥價位比小天鵝高，就要把自己中心價位帶的菜價整體往下移。

又比如，發現26-36元之間的菜品，是餐廳消費群體點的最多的，那么這一價位帶的菜品就要做足。

這是已知要做火鍋了，再優化菜單。那如果完全從頭開始，怎么設計菜單呢？

盧南正在操作一家新海派菜，餐廳名叫十二弄，開業剛一個月，營業額90萬，點評分9.3，徐家匯排名第一。

十二弄的老板是老餐飲人，有八九家中餐廳，開了十年，人均價位在60-70元。但上海人工貴，老顧客又接受不了漲價，必須轉型。

光主打產品他們就糾結了2個多月。想過做魚，但賣小魚不合適，大魚顧客一條吃飽，沒其他的菜品利潤上不去，而且競爭不過賽道里其他品牌，放棄；鵝品類火，也想過嘗試，但鵝肉比較油膩，吃不多。

再說鴿子，首先想到粵菜，比如唐宮的乳鴿就是招牌菜。于是盧南他們飛去考察廣州大鴿飯，待了10多天，吃了7家店。

最后定下來，十二弄主菜是鴿子，擺盤創意參考北京拾久，客單價設定在130元，還要把性價比做出來。

餐廳試營業，第一天營業額2000元，第二天2800元，第三天老板頂不住了，給盧南打電話問，定價太高了吧？今天來了四五桌客人，看過菜單就走了。

盧南給老板打氣：那不是你的客戶，菜品絕對不貴。堅持把服務、品質做好，肯定行。

堅持了半個月，十二弄開始每天營業過萬。一個月下來，店里面積200多平，26張桌子，營業額90萬。

怎么吸引顧客？

千萬別打折，靠口碑把排名做起來！

一般新店開業都會做點打折活動，但盧南強調：千萬別打折！

新開店，最重要的是客人體驗。一打折，招攬那么多顧客，沒做好服務的準備，往往適得其反。

運營上再怎么培訓，都不及實操來得好。即使把老員工放到新店，環境、動線一磨合，服務速度和質量就要降一半。

所以，十二弄在開業時最多買一只鴿子（38元）送一只鴿子。

不僅不招攬，盧南還會有意識地控制新店接待量。他在指導蟹的岡田屋開業時，一家300人的餐廳，第一天，只提供30人的接待量，第二天60人，慢慢加上去。

這段試營業期很重要，餐廳管理者要好好觀察：店招是不是夠吸引？是不是每個服務人員都面帶微笑？店面是不是整潔干凈？是不是有異味？背景音樂是不是好聽……

這些觀察缺一不可，因為不知道來餐廳消費的，哪些有潔癖，哪些對音樂有要求，哪些對味道敏感……要在有限的接待量上，做到讓每一個進店的消費者都滿意。

在新店期，口碑尤為重要。盧南在操作薪火燒肉時，甚至提出：在前100條點評中，不能出現1個兩星的差評。

在他看來，一家餐廳評分在9分以上，才是合格。消費者說好，才是好。

為此，他們還會去餐廳暗訪，反反復復考驗服務員，結果反饋也要及時做調整。

他運營的蟹的岡田屋，16家店，最老的店已經開了四年，但家家評分都是9分以上。

盧南認為，哪怕消費者錯，也是我們的錯。消費者選擇到你家里來，就是認可。要求高要盡可能滿足，這是做服務的本質。不管消費者的初衷是什么，作為服務者，一定要讓消費者離開時是開心的。

沒照顧好顧客需求？

因為員工沒法以主人身份來服務！

難纏的顧客，盧南當然遇到過。

比如岡田屋，會有客人要求送一些飲料等等。這是有概率的，可能一百桌客人，有一桌客人非常想占便宜。盧南的選擇是，那就給他占，免得他出去會說壞話，或是會有各種破壞。

但這需要有個把控。很多時候，店長、經理才有權利打折或免費贈送飲料，店員沒法做這些服務。

什么時候店員能有這權利？企業文化足夠強大，每個員工都是帶著愛和慈悲心工作，就不會亂用這個權利。

在盧南看來，企業做不到這點，就是教育、培訓沒做到位。

培訓要無時無刻不在。班前、班后的分享會，讓大家來提意見，讓員工從無知到有知，感覺到被重視，有參與感。

同樣是送飲料這件小事，作為門店的員工要有判斷意識，在平時的案例、實操中成長。如果管理者很機械教條地去培訓，員工出來一定是機器人。

作為管理者，就要把道理講明白了，才能讓員工有行動。

“沒有一個員工是不講道理的，無知才會犯錯。”盧南說。

中國在職業教育中，往往沒有把自己的員工當主人翁。但這樣的話，當他不開心的時候，是沒法以主人的身份照顧好客人需求的。

盧南有個信念：當你在別人之下，你要把自己當人看；當你在別人之上，你要把別人當人看。

也正因如此，他服務過的餐廳有很多來自基層的智慧。

比如之前烤魚的擺盤不太美觀，沒法解決，后來一個廚師長設計了款不銹鋼的盛架，讓辣椒、調料可以裝點在魚上，油也不會全流下去，看著有層次感，顏值一下就提高了。

萬事俱備，只欠精細化運營

當餐廳把菜單、消費者服務、員工管理都理順后，才能真正開始精細化運營。

精細化運營有多神奇？內參君在聽盧南講述過程中，追問簡直停不下來，這真的能做到？這怎么做到的？

“看9家店，就知道明年有多大的增長”，“預算細化到365天，達成率95%”，“做好精細化運營，人工費用最少減3個點，物流減3-4個點”……

“當初，我去日本的時候，那里的餐飲同行都是拿數據說話，比如全年的預算，全年的達成率，食材、人力、房租成本，大家都分解到每一天。這個給我很大的震動。”盧南說。

在餐飲行業，傳統意義上的報表，就是財務報表，就是損益表，是對過去一段時間經營情況的總結，再進行分析改進，意義不大。

因為餐廳看的是每天的達成率。以月為單位考察，跨度太大，很難精準找到哪個環節執行出了問題。

現在，很多企業也做預算，“上面”要求明年要增長20%，“下面”接到指令就去做。這種自上而下的經營目標科學嗎？能實現嗎？這都要打個問號。

那么，真正有效的餐廳精細化運營應該怎么做？

首先，目標應該是上下協同的結果，是基于以往數據分析做出的。

盧南說：“一年365天，一家餐廳工作日、節假日怎么定營業額，下雨天怎么判斷客源數，這些都是有規律的。”

一家老店，可以拉出其去年一年的歷史數據來看；一家新店，則可以拿其三個月的數據來推算。用周一和周一比較，周二與周二比較，拉出一個系數來推算，這種營業額的預估要非常精準了。

這個表可以說是餐廳的“體檢表”。有了這個數據，在做運營的時候就可以把控食材成本、人員成本，提升人效和平效。

其次，在執行時，要把年度目標進行分解，分解到具體的門店，每天、甚至每小時進行執行。

比如，一家門店今天營業額目標3萬元，人均消費100元，那這一天就需要接待300個客人。以此推算出，這一天需要多少個服務員，準備多少物料，甚至每個小時需要接待多少客人。

最后，也是最重要的，將細節落地，還得靠員工執行。所以要把目標和任務全部分享給大家，這樣每個人心里都有目標。

盧南當時在江邊城外做管理時，對原材料只制定了總量的數據，將具體任務分解下去。

后廚的員工想出一個辦法來控制其中一個原材料——芝麻：他用礦泉水瓶裝入400克芝麻，再把這400克芝麻加到20條烤魚中，總量控制好后，每條烤魚是多一克，還是少一克，這些都不影響。

之后，所有的環節都效仿了這一總量控制方式。而這種解決方式的出現，就是員工知道每個環節的總量目標之后，想出的解決對策。

也因此，江邊城外的原材料成本得到了有效控制。

盧南表示：精細到每天的目標+總量控制，就既不會傷害客人，也能控制開銷，還可以讓員工的智慧發揮到最大。

結 語

過去，餐飲市場向外做增量，未來，要向內要質量。

餐飲老板內參創始人、CEO秦朝在《中國餐飲報告2018》曾說過，餐飲的競爭打法告別單點爆破，迎來系統制勝，品牌、團隊、技術、供應鏈、資本一個都不能少。

“大水大魚”的十年過去，粗放式增長不可持續；加上用工制度越來越完善，人工紅利的退去，時代開始催生市場升級，倒逼餐企前進。

盧南先生這套精細化管理運營正是當下餐飲企業需要的。向內挖掘生長潛力，中國餐企的效率革命才剛剛開始。

是否意猶未盡？篇幅有限，內參君只摘取了盧南先生的部分精華觀點，如果想了解更多精細化運營的知識，交流更多餐廳管理經驗。

12月28日，盧南先生將在餐飲老板內參中國餐飲創新大會現場，分享“精細化運營”對中國餐飲的影響。

敬請期待！

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