3年跑成華南第一，這家米線店的秘訣是讓女員工學會大劈叉

一個餐企，每周兩次請瑜伽老師到總部授課，總部女員工每周要練5次瑜伽。僅僅是為了讓員工運動更健康？no，這背后其實隱藏著強大的組織力塑造邏輯。

◎ 餐飲老板內參 孟蝶

80多家直營店、日均翻臺最高達15次，每月新開店鋪2~3家……短短的3年，深圳米線品牌——云味館已經發展成為華南區的品類冠軍，讓眾多業內同行羨慕不已。

其實，風光的背后，云味館和其他餐企一樣，也曾遇到組織無力的境況，但創始人遲煥濤，通過管理創新、制度創新讓組織里的每一個員工都變成“英雄”，自發地發光發熱，才成就了現在的云味館。

“成功的經驗有四個維度：頂層設計、商業模式、選址、創新。但是，強大的組織能力，則是云味館強勁實力的堅實‘基礎’。”遲煥濤這樣說。

讓他讀書、跑步、練瑜伽

傳統的企業組織內部，15-20%的員工始終處于奮斗狀態，25%屬于“混日子”，剩下的是那些合格員工，按時上下班、只做分內事。

云味館聯合創始人、首席文化官何煒認為，“混日子”的員工帶有負能量，會逐漸影響那些奮斗的員工，慢慢地奮斗的人越來越少，混日子的越來越多。企業也就日漸堪憂了。

怎樣讓員工積極向上、主動拼搏？

答案是讓員工跑步、讀書、練瑜伽。很多餐企也都有這些活動，但是，大多數餐企僅僅把這些看做是調劑員工生活的“興趣小組”，只是定期或不定期組織員工們熱鬧熱鬧而已。

但在云味館，就沒有這么簡單。

最近，云味館為員工新增了瑜伽項目，瑜伽老師每周會到公司總部授課2次，員工自發練習5次，讓不適合跑步的員工也可以參與運動。

“瑜伽屬于‘云跑團’項目中的一種運動方式，而‘云跑團’也不只是跑步，后期可能還會增加其它運動方式。”云味館創始人遲煥濤說。

“通過運動帶來的正能量，以及體質改善，更容易讓員工養成自立的生活習慣，從而帶來高效率的工作。云跑團修的是身體，讀書會修的是大腦，教練技術修的是心，員工身腦合一的最佳狀態下，就具備了自我實現的條件。”何煒說。

很多人覺得云味館企業文化做到好，其實這是組織架構的基礎，讓員工具備了自我實現、自我超越的基礎。

比如云跑團、讀書會、教練技術就是為員工提供自我實現的條件，讓員工有自主感。

你得先給他歸屬感、參與感

目前，云味館采用項目制管理制度，每個項目團隊橫跨管理中心、運營中心等各大中心。而創始人、管理層只是協助項目實施，不充當主導作用。

這就是云味館的無疆界管理模式。“云跑團”就屬于一項內部員工運動項目。云跑團、讀書會等項目經理是“大”過決策層和總經理的。

遲煥濤說，希望通過項目管理制度，讓員工自發完成任務，不需要上傳下達，在不控制別人也不被別人控制的情況下完成任務。

另外，讓員工主動為目標奮斗，就要讓他有歸屬感，這就是云味館營造愛的文化的原因。要關心員工，幫他解決實際生活中遇到的各種問題，從而讓他無后顧之憂。

在何煒眼里，一個員工在團隊里必須要有價值。要讓他為企業有所貢獻，就要幫他找到一個更大的目標，讓他有參與感。

比如員工在一個店里，讓他覺得這個店就像自己的，可以參與到店務管理中。而不是像一顆螺絲釘，只燙粉或洗碗，必須讓他親身參與到更大目標的制定和實施中。

設計好機制和環境，讓員工同時擁有自主感、參與感和歸屬感，這時每一個員工都會成為企業的“英雄”，并主動為了企業目標而拼搏。

“無疆界管理”消滅管理層

而制度創新背后，是管理層的格局和決策。只有管理層意識到這些問題，并付諸于行動，才有塑造強大組織力的基礎。

所以管理層也要發生革命。

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精英管理有時會限制企業發展

“現在99.99%的企業采用階層和精英管理模式，世界上大部分優秀企業就是在精英管理下產生，但這同時也帶來了很多問題。”何煒說。

精英管理模式下，組織內由少數人（管理層）享有大部分資源、支配權和收益權。管理層以目標為導向，不以使命為導向。比如上市公司要利潤，如果有連續三年只投入、不產出的需要，管理層就不敢輕易做決定。這個時候，精英管理就會限制企業發展。

另外，精英管理還有一個問題，信息一級級向上匯報容易造成信息管理脫節，使基層員工的信息很難準確及時地抵達高層。接收不到完整有效的一線信息，管理層能否做好每一個決策？

這是很重要的問題。

一個員工犯錯尚有補救余地，一旦管理層犯錯，重則會帶來“滅頂之災”。企業越做越大，如果把成百上千，甚至數萬員工的的未來，壓在管理層決策的對錯，風險過大。

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用“進化型組織”消滅管理層

遲煥濤說，2017年云味館開始嘗試推行一次組織模式的改變，用“進化型組織”對企業整體大換血，“消滅”所有管理層。

如同神經網絡生命體一樣，“進化型組織”的智慧和能量分布在每一個細胞（員工），細胞活躍、能量充沛，組織自然就會強大。

比如基層員工在門店運營中，發現有用訊息，如果能及時傳遞給所有人，就可以形成一個自發的項目和團隊，并作出應對，如果效果好就可以形成全公司的流程、制度或價值觀。

“這種‘弱智慧’是從點上出發，但能涵蓋整個系統。因為參與的人足夠多（所有員工），‘弱智慧’就會形成‘強智慧’。就像‘蜂群思維’，不是由蜂王決定怎么走，而是蜂群所有成員在同一目標下協同往前走。”何煒如是說。

全面落實后，云味館將沒有所謂的“管理層”，管理層人員都會轉型成為教練、專家或項目經理。

對外只會保留一個頭銜，方便溝通。在組織內部會變成很多小團隊，小團隊之間通過技術軟件、通過會議制度和人員交互，進行不同層面的業務鏈接、學習鏈接、培訓鏈接等等，從而形成整個企業組織。

只有“消滅”管理層，才能充分調動員工的自我驅動力。

因為，“一個組織中，忽視基層的‘弱者智慧’，只依賴管理層決策，就只能祈禱上天保佑管理層不犯錯誤，但是上天不會保佑你的”。遲煥濤說。

統籌｜張琳娟

編輯｜王艷艷 視覺｜尚冉

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