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第 1331 期
它是世界上唯一締造兩家世界500強、創造世界航空公司最高利潤率的經營之神稻盛和夫的“超級商業武器”；
它受到中國企業界的推崇，阿里巴巴“事業部制”、海爾“自主經營體”無不是踐行者；
而現在，它正在改變餐飲業，從海底撈、真功夫，到鄉村基、旺順閣，領先餐企都在嘗試——“阿米巴”模式。
風靡餐飲業的“阿米巴”到底是什么？真的能激活企業組織力嗎？真的能極大提高利潤嗎？它適用于什么樣的餐企？
在本文中，你能找到答案。
”
■餐飲老板內參王艷艷｜發自北京
到底什么是阿米巴經營模式？ 阿米巴經營模式，源于稻盛和夫先后創辦京瓷、KDDI兩家世界五百強企業，并且讓日航快速起死回生的創業歷程，以及持續55年盈利未虧損的商業奇跡。 在創辦京瓷的早年，他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，非常渴望自己“分身”到各重要部門承擔責任。于是他把公司細分成所謂“阿米巴”小集體，并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。 簡單地說，阿米巴經營是稻盛和夫創建的分部門核算的經營模式。 央視前后7次采訪稻盛和夫先生，中間提到了阿米巴經營。隨著2012年系列采訪播出，這一理論在中國商界流傳開來，阿米巴經營這本書至今賣了60萬冊。 阿里巴巴“事業部制”、海爾“自主經營體”、韓都衣舍“小組制”等都可以說是阿米巴模式的踐行者和受益者。 目前在中國，市場和內部對阿米巴模式評價不一。稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長曹岫云認為阿米巴經營吃香，源于做阿米巴培訓的公司和專家在炒作阿米巴。而做阿米巴培訓的和英咨詢內部人士，則認為它是稻盛和夫的實操總結，之所以火是因為市場有需求。
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餐企的“阿米巴”實驗
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1、海底撈｜“拆拆拆”
餐飲業最早實行阿米巴經營的就是海底撈，外界盛傳是由稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司輔助落地的，但被海底撈聯合創始人施永宏否定了，說他們并沒有接受機構輔導，是自己摸索進行的，“就是部門間做核算”。
被外界熟知的就是它的“拆拆拆”。（新聞回顧：被互聯網大佬洗腦后：海底撈掌門做了一個讓人吃驚的選擇……）海底撈已經分拆出了頤海、蜀海、微海、海海科技等多個公司。如今，連外賣業務也獨立出來。（相關閱讀：一頓飯點了6萬！海底撈獨立外賣背后到底有多大“錢途”？）
從一個底料加工、物流配送、工程建設、門店運營等多項業務全攬的公司，到分為多個獨立的小個體。這是一種典型的阿米巴經營模式——一個決策者的單線體系，變身成多個具有經營意識領導者構成的體系。
在2016年9月份內參舉辦的“心傳工坊”上，施永宏曾介紹過海底撈的兩次組織結構變化：第一次是把人力、財務這些部門都變成門店的服務部門，績效由門店來評價，部門之間也是“把對方當做客戶”；第二次是2012、2013年的時候，把部門全部獨立出來成立公司，讓一個成本費用中心變成一個利潤中心。
“用流行詞來說是生態鏈布局，但我們當時做的時候沒有想到生態鏈，就是為了解決問題而獨立的。”施永宏在課堂上說。
這樣做的效果似乎也顯而易見——頤海已經上市，供應鏈蜀海公司也都在IPO。
不過據海底撈內部人士爆料：最初連行政、法務、采購、廚政在內的每個部門，都做了自己養活自己的“阿米巴模式”設計。但改了很多次，來回嘗試，最終運行時因有些部門對定價都有異議，所以如今并非所有的部門都獨立核算。
2、真功夫｜增加盈利中心
真功夫是在2015年6月啟動了由和英咨詢輔導的阿米巴經營模式。據和英咨詢的內部人士介紹，真功夫以前的利潤中心只有遍布全國的將近700家門店，這對整個公司來說，贏利點太單一了。
在和英咨詢輔導梳理之后，除了門店，真功夫的加工配送中心、外賣、市場拓展（全國開新店時的裝修、配送、廚餐具等）也可以創造利潤，增加了3個利潤中心。結果，真功夫2016年前4個月的利潤相比2015年同期增長了2000萬，企業拿出1300萬以獎金形式發放給員工。
值得一提的是，真功夫當初把采購也設置為利潤中心，但做了一段時間后發現行不通，就又改為成本中心了。在和英咨詢內部人士看來，不同公司運營模式不同，阿米巴組織的設法也不一樣，有的是利潤中心，有的是成本中心，有的是費用中心。
外界知道的都是（賺錢的）利潤中心（比如海底撈分拆出來的公司），而內部的法務、品牌等部門都是（花錢的）費用中心，這些部門不能衡量公司能不能做阿米巴。
3、很多餐企也有阿米巴的影子
據內參君了解，目前真正落地阿米巴經營的餐企，除了上述提的海底撈、真功夫，還有鄉村基、旺順閣等，為外界所知的并不是很多。但接觸學習阿米巴的餐企非常多。
很多餐企雖說沒有直接引入阿米巴的概念，但卻是有阿米巴的影子的。
比如喜家德內部建立了超過15個平臺，每個平臺都由企業合伙人構成，都能針對企業經營的某個環節精進優化，還能創造內部結算的商業價值。還有一家火鍋品牌，員工聽了阿米巴課程后反饋說，這和他們公司目前做的很像：公司內部獨立核算，項目事業部獨立核算，公司做內部合伙人。
但無論叫內部創業還是合伙人平臺，在和英咨詢的阿米巴老師看來，有沒有做到真正的阿米巴主要看兩點：能不能讓現有的單元獨立去承擔業務；能不能進行有效的市場聯動。就像海底撈裂變出來的公司，既服務自己也服務社會，看落地時有沒有真正市場化。
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最大的痛點是財務
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那怎么衡量一家公司是否真正落地了阿米巴經營模式呢？
在和英咨詢的老師看來，主要從定性和定量這兩塊考慮。
定性。就是你的公司有沒有去踐行阿米巴的哲學理念（稻盛和夫的文化價值觀理念）比如謙虛不要驕傲、關愛員工等理念。比如海底撈把員工當成企業的根本來對待，這是哲學邏輯。
定量。就是看利潤有沒有增加，銷售額有沒有增加，費用有沒有降低。“很多企業學了阿米巴，但看不到效果，原因就是沒有報表，通過報表才能顯示你的費用、成本、利潤。”
一個是文化上的落地，一個是工具方法上的落地。
不得不說，餐企落地阿米巴模式最大的一個痛點，就是財務。
做不做阿米巴最明顯的區別就是——公司能不能把報表拉出來，能不能讓員工看到公司的真實經營狀況。用稻盛和夫的原話就是“玻璃般的透明經營”。讓員工知道房租、水電、工資、提成，甚至是納稅情況。
這是大部分老板的痛點，也是決定一家企業能不能做阿米巴的必須條件。更重要的是，這取決于老板的心態和出發點——能不能讓自己的經營暴露在員工面前，能不能認可員工是企業的根本而不是成本。
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沒有哲學支撐的阿米巴是無根之花？
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稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長曹岫云認為，如果沒有哲學，阿米巴寸步難行。
“阿米巴是和經營哲學相匹配的一種體制。阿米巴是實現哲學的基礎或者是平臺。如果沒有起碼的哲學共有，或者價值觀的共有，馬上就有問題。”曹岫云舉例說，比如不誠實。因為阿米巴各個組織之間有內部買賣，如果各個阿米巴弄虛作假沒起碼的利他之行，就會爭吵不休四分五裂。“現實中這種問題很多。”
但推廣阿米巴方法論的咨詢公司認為，中國企業和日本企業在企業性質、文化背景和國民素質都不一樣，在中國落地阿米巴要結合實際情況。比如日本實行的是終身雇傭制和輪崗培訓制，企業有完善的福利保障且很少辭退員工，員工對企業忠誠度和責任心極高。中國企業很少能做到此。
因此，阿米巴的落地，關鍵還取決于老板的初心和決心。
中國互聯網第一份
基于真實交易數據的行業報告
《中國餐飲報告（白皮書2017）》
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統籌丨張琳娟
編輯｜李新洲視覺｜陳曉月
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