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第 1271 期
一家餐廳的生意好不好，店長的作用有多大？
今天，內參君就分享一位有8年從業經驗的老店長臨危受命救活一個店的經歷。
”
■餐飲老板內參｜曾莉發自北京
分享前，先講講這位店長的背景。
鄧建蘭，在餐飲行業打拼了11年光陰，從主管、經理到店長，其中有8年干的是店長的活兒。如今在將太無二西直門店擔任店長。
職業生涯里，她印象最深的就是在韓餐餐企的一次臨危受命。
“當時，那家Y門店位于北京某著名商場內，人流高。但是連續數月下滑的業績還是驚動了高層。”
深受領導信任的鄧建蘭就被點將點中了，開始了她的“扭轉乾坤”。
觀察期：三天時間
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“剛到門店的前三天，我沒插手任何事情，包括他們的會議也不吱聲。就做一件事兒——看。”
鄧建蘭安靜地呆在店里，觀察經理、主管和基層員工的一言一行。然后她看到了這樣的場景?（以下場景是根據回憶做的模擬對話，如有雷同，純屬巧合）。
然后，鄧建蘭總結出兩點主要問題：
1.管理層監管不嚴，缺乏領導力；
2.員工執行力差，不按要求干活兒。
當頭棒：一個會議
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第四天，鄧建蘭把門店所有員工叫到一起開上任的第一場會議。
她按步表達了三個主題：
1.立威 “從今天開始，我要大家做的事情，你們一定要保質保量地按時完成。不要問為什么，也不要質疑我的任何決定，只需無條件執行。如果有疑問可以找我，我單獨告訴你為什么要這樣做。” 2.鼓勁 “我既然來了，就是要帶領大家把餐廳做的更好，讓大家有更好的提升空間和美好前景，請大家相信我。” 3.親近 “當然，你們也不要把我看得太高太遠。工作中，我是你們的上司，但生活上，我就是你們的大姐姐，有任何事都可以找我。”
第一場會議讓大家對鄧建蘭的行事管理風格有了初步認識。但“當頭棒”效應只是一時，更重要的還得靠后期的努力。因為“整改門店是一個循序漸進的長期過程”。
整頓期：三個要點
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通常來說，新店長走馬上任的第一件事就是排除異己。不聽話、不聽教的刺頭都要開除。
然而，鄧建蘭沒有解聘任何一個老員工。她認為“如果一個餐廳所有員工的精神面貌、工作狀態普遍很差的話，那員工是沒有錯的，只會是管理者的問題”。
于是，她從這四個要點著手，一步步改變員工。
1.提高標準 “每個店長都會有自己的一套管理行事標準，關鍵就在于標準執行到什么程度。”她說，前任店長是位男士，有些大大咧咧，對于細節問題不是特別在意。十分的任務，可能前店長要求及格或者做到8分就行了。但是，鄧建蘭要求必須做到十二分。 “門店要打掃干凈，但是干凈到哪種程度，員工以前并不知道，或者說以前的標準本身制定的就低。”而她對餐廳很多工作任務做了更細化、更高的標準。 比如打掃地板，“以前只是告訴員工要弄干凈，但做到什么程度才算干凈沒有詳細標準。”鄧建蘭要求擦完地后再用干凈毛巾擦一遍，查看有無污漬，沒有才算合格。 2.言傳身教 新官上任，不僅要放三把火，更要融入原先的班子。 鄧建蘭言傳身教，站在基層員工里面，和他們一起干活，在共同勞動的過程中慢慢收服老員工。 “提高標準是前提，但僅口頭說，員工不能完全理解你的要求。而且，員工對于空降高管肯定會有抵觸，你只能親身示范，跟他們打成一片后才能展開工作。” 門迎、領位、服務員等各個崗位的活兒，她干了個遍。 “做門迎時，我自己主動給路人傳單，讓他們明白不僅要對內，更要主動地向外延伸。帶領位的話，我也會自己帶客，領客人上桌，點菜一系列流程示范，用行動告訴領位員工該怎樣做。” 3.關懷鼓勵 在第一次會議時，鄧建蘭就表達出自己的親近之意，在接下來的日常工作中更是用實際行動表達對員工的關懷。 她解釋道，“現在的餐飲基層員工都是90后，這些孩子基本都是獨生子女，獨身在外，年齡又小，理應給予更多關愛。” 到現在她還記得，有個員工在餐廳外面玩兒的時候不小心打爛玻璃割破了大動脈，“我知道后二話沒說拿上自己的卡帶著那個孩子就去了醫院。”回來后，鄧建蘭還跟商場負責人積極溝通后續事宜的解決。
盡心盡力的結果是受到員工的一致信服，做事的效率自然提高了，餐廳業績很快結束下滑趨勢，在一個季度后還提升了10%。
｜小結｜
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如今，鄧建蘭還一直延續著從前的行事準則，但會更有傾向性。如果門店的管理制度比較完善有效，她就會把精力更多放在關懷員工身上。
比如，每次例會，她都會準備巧克力、水果糖等小禮物，哪些員工有進步、表現好，她都會給點小獎勵。“獎品貴重與否其實無所謂，重要的是對員工的認可。剛入職的員工容易情緒化，管理者得重點給予關愛認可。”
員工的積極性一旦被調動起來，整個門店的運轉效率就能提高，業績自然而然就起來了。
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統籌丨張琳娟
編輯｜王艷艷 視覺｜陳曉月
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