“分錢”又“分權”，喜家德如何做到600+門店持續盈利？

任正非說：資源會枯竭，唯有文化生生不息。

華為是高科技企業中，文化與管理并行雙優的典范。

喜家德作為傳統行業，內核貫徹的也是這種現代化管理的理念。

喜家德重視文化，但同樣重視“驅動文化的力量”，人才的選育、制度的管理、激勵的搭建是保證文化傳播的驅動力。

避開制度保證只談文化是務虛的空泛而談，不重文化只求制度則難以鼓舞人的斗志，企業也會因此而降低抗風險的能力。

文化與機制，從根本上都是解決人的問題。

用喜家德創始人高德福的話來講：你能取得多大成功，取決于多少人相信并跟著你走。

分錢機制？掙錢機制！

喜家德“358合伙人機制”在業內廣為流傳，其表現形式是：

另外還有20，就是20％，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店“投資入股20％”的權利。

358合伙人機制往往被人們認為是這是一套分錢的機制。實則不然，它是一套完備成體系的“掙錢機制”。

因為它并非獨立，還有相應的“賽道機制”作為保障，遵循優勝劣汰的規則。這使得“3”、“5”、“8”分配的不只是利益，更是責任，想要獲得利潤，就要必須掙得利潤。

一字之差大有不同。

誠如喜家德在總部大樓醒目位置所展示的“我們不任用追求安逸的人”，“358合伙人機制”不是獨立存在的用于躺著分錢的“功勞簿”，而是持續為企業輸出動力、鞭策人才的發動機。

如此一來，在此過程中實現了店長人才培養的造血功能，更是使得企業時刻保持動力。

分權平臺？責任平臺！

喜家德文化經歷了幾個階段的演變，但核心的“責任文化”卻一直沒有變。

“358機制”與店長培養相關也正是體現了這一點。

喜家德“I平臺”即是機制與文化的集大成。

在合伙人機制基礎上打造的“I平臺”，是將擁有不同擅長的合伙人按其擅長分在不同的平臺，N個合伙人身份的擅長同一領域的”I專家”在同一個平臺上集智集策，為企業發展提供有效方法論。

在I平臺，每個部門只負責專一的事情，在專一領域深鉆的結果就是讓原本只是擅長某一領域的合伙人快速成長為該領域的專家，喜家德著名的三國面粉、四杖飛皮、棗木尖杖、測皮光板……都是在I平臺上誕生。

將總部職能細分到整個產業鏈的每一部分，平臺擁有決策權，這種不同于一般傳統企業的“強平臺弱總部”形式，表面上是分權，實則分擔的是扎扎實實地責任。

沒有責任感，就沒有相對應的使命感。

讓所有合伙人擔當責任，既使合伙人長了本事，更使得企業在行業里擁有更加強韌的競爭力。

喜家德的雙月會可以具體體現這一點，每次為期3至5天的雙月會往往不是在聽創始人的發言，更多是各個平臺之間的分享以及思維碰撞。

這就讓喜家德擁有了更強大的生產力以及更深厚的人才儲備，更使得喜家德形成了能夠自發生長的生態系統，自發能動性極大增強。

務虛？是務實！

往往認為企業文化因創始人而異，從而學不來，企業機制因為條理清晰卻可以學習。

用喜家德人自己的話說，文化并不高大上，其精髓恰恰體現在企業“機制”上。

無論是“358合伙人機制”，還是“I平臺”，又或者喜家德“水餃大學”所搭建的選育人才的“水餃學問體系”，既是機制的體現，又是文化的落實。

無論文化還是機制，不落地都是掛在墻上用以觀瞻的條例。

華為也好，喜家德也好，都重視文化與制度并行，原因就在于能夠將兩者落地并發揮出作用。

能落地的都是實實在在的，但在此過程中需要不斷地探索。

在發展歷程當中，喜家德在每個階段做了什么？做對了什么、踩了什么坑？餐飲企業在走過每個階段，應該注意哪些方面和問題？怎樣階段性推進企業發展，才能活得更久、做得更大？

這是我們值得學習與借鑒的。

7月15-17日，“喜家德：用文化讓每個員工成為競爭力（第二期）”，詳盡拆解喜家德在不同時期的文化與組織力打造之路，獨創的358機制和I平臺模式如何發揮其特殊作用、發揮員工潛在能力、吸納特殊專業領域能力的合伙人進入企業，和激發每一個員工主動前進的機制與文化。