餐企這樣做股權激勵，員工眼里有活、主動干活！

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股權激勵不等于股權獎勵，激勵的背后，是一種壓力。因為員工的積極性是花多少錢都買不到的。

餐飲老板內參 大魚君 /文

在做股權激勵時，老板們有 “三不敢”：

當然員工也有“三怕”：

正是因為老板不敢做，員工怕賠錢擔責任，才導致很多餐廳的股權激勵達不到效果，甚至實行不下去。

一個中餐品牌，通過股權激勵，僅用3年時間，擴店100家，管理層能做到自動自發工作。他們是如何解決上述這些問題的呢？

我們來詳細研究一下具體細則：

強制管理層在店面跟投

店面開辦之初，店面的管理班組根據店面的實際投資額度，在店面進行強制跟投，比例如下：

上述人員出資后，經營的責任心和熱情自然會比員工不出錢要高。

鑒于中餐的特殊性，店面負責人以廚師長為主，企業鼓勵店長和廚師長是夫妻的優先投資入股，這樣不僅財務完全一體，而且工作時間根本不分上班和下班，白天和晚上。

利益綁定，強制裂變

公司要求，上述店長、廚師長必須在一年內培養出一套新的管理班子。

新的管理班子培養出來后，原店長、廚師長按照原入股比例開設新店。

原店面的股份在原店保留，同時新上任的店長、廚師長出資購買該店面的 5%股份，鑒于其原來已有該店面 2.5% 的股份，差額 2.5% 的股份由公司的大股東進行轉讓。

崗位考核，利益掛鉤

店長、廚師長的工資與店面利潤掛鉤。

廚師長月工資2萬元，店長工資1萬元，當店面利潤不足時，門店向總部借款發工資，連續三個月虧損，店長、廚師長將被調離，店面股份保留。

新上任的店長、廚師長沒有股份，如果經營得好，兩年之內將會獲得店面的原始投資股。

店面人員的工資不得超過店面凈收入的20%。人員開支超過 20% 的部分，由管理層進行借支，年底在分紅時從管理層的分紅中扣除。相應的，如果節約，則節余的部分對管理層進行獎勵，賞罰分明，責任到人。

店面的凈利潤必須達到 15%，否則視為管理不合格，影響到店面管理層的分紅。

對廚師長也要進行業績考核，防止產生懶政。

部分政策傾斜，照顧員工心理

如果有部分店面因為選址不當造成經營不善，則重新選擇店面，原店面關閉。

在新開的店面中，原店面管理層不用出資，股份保留原店面的股份比例，這樣員工的心理壓力會減少。

提供向上發展空間

對店面設定利潤指標，如果店長、廚師長班子的利潤達到 1000萬，則該班子可以獲得總部 1% 的股權，員工可以獲得品牌未來發展的溢價。

所以，好的股權激勵，既能夠激發員工的積極性，又可以幫助門店培養人才留住人才，最終實現營業額的提升與門店的裂變。

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