從擺小攤到百家店，年入8億，是怎么做到的？

擺過小攤、賣過麻辣串，后來經營快餐公司，主營寫字樓團膳。2001年，李劍將公司做到年流水3億元。那時他才27歲，隨后“鶯歌燕舞、打牌賭球”，家業來得不易，敗起來卻很快。結局是公司破產、兄弟四散。

2003年，受朋友邀請去成都玩，吃到一家“徐媽梭邊魚”，想將其改為火鍋。接著比追女朋友還用心，理性分析、感性許諾、一個月兩次探望、逢年過節必送禮，才說服這家梭邊魚的老板徐伯春成為合伙人。

30歲時，李劍帶著“新辣道”重返北京，回到餐飲這個戰場。他非常明確，自己不是小打小鬧開個店而已，而是做一家經營有道的餐飲公司。

新辣道的創立源于梭邊魚帶給李劍“驚艷”的味覺，在接下來的10年里，它堅持產品路線。

之所以選“魚火鍋”這個品類，首先因為它味道好，其次火鍋夠簡單且易于規范化，最后差異化夠強。

為了驗證產品的前景，他請兄弟們免費吃，80%的人都覺得不錯，并要求訂位來付費吃。

口碑逐漸傳開、生意打開局面，這背后是李劍與徐伯春對產品的“執拗”。

新辣道堅信餐飲的生命之源是好產品，為此成立了“產品委員會”，圍繞魚火鍋研發產品。新辣道采用的梭邊魚產自金沙江流域，性喜溫，他們就在京津搞了養殖基地，深打1000米的地下水，用溫水養魚。

為了保證魚頭和魚身的入味程度一致，它們用2000多斤魚反復實驗魚肉的厚薄切分和煨魚設備。至于底料的食材，則堅持原產地采購。

為了嚴格塑造品類，新辣道采取“非常6+1”的模式，即6個常規款+1個新款，新生代產品擠掉排名最差的產品，如此循環、優勝劣汰，保持產品的生命力。

李劍理解的消費體驗有4個維度，除了產品，還有價格、環境和服務。新辣道每年改2次菜單，每次都會征集粉絲的意見，不僅針對產品還包括價格。

環境氛圍有獨立部門負責，服務也是根據顧客反饋不斷優化。

與很多商家對“提升服務”的理解不同，新辣道不是提供更“貼心細致的服務”，而是崇尚更簡化的服務。

人工成本逐年增長，復雜的服務成本終究要轉嫁到消費者身上。而且從企業長遠發展看，提高人效、降低人工成本甚至去人工化勢在必行。

跨界營銷

在營銷層面，新辣道總能在互利的同時玩出新意，比如與《小時代3》合作。這部影片粉絲上萬，且與自己的目標客群——都市年輕人重合。

新辣道推出200多塊一份的“小時代套餐”，商家提供餐食的物質食糧、電影方提供包括電影票在內的精神食糧，然后按1:9分傭金。雙雙獲利，得到的不止是錢，更是品牌影響力。

新辣道還與銀行合作營銷。比如顧客掃描桌上二維碼辦理交行信用卡就能獲贈100元，用招行信用卡買單可獲40元補貼。

這種模式不僅給銀行帶來客戶、激活消費，還吸引大家在新辣道消費。

堅守產品路線、注重消費體驗、擁抱互聯網、跨界營銷，新辣道魚火鍋不到10年拓展出百余家門店，8成以上是直營店，年銷售近8億元。

信良記供應鏈

相比曾經的3億快餐公司，8億的年收入怎么也不算少，但李劍不滿足于此。 加上移動互聯時代，餐飲的玩法和機會與之前大不相同，爆紅者有之、倒閉者更多，大家甚至感嘆實體店進入了寒冬。

怎么突圍？新辣道選擇的賽道不是一貫堅持的產品，而是海鮮產品供應鏈。李劍相信，社會分工將越來越細，餐企第一梯隊的終極競爭在于供應鏈。

早在2007年，新辣道就開始供應鏈領域的布局。基于自身在海鮮產品的技術積累，自建中央廚房、工廠基地和美食研究中心，以冷鏈運輸、加工工藝和醬料秘方建立壁壘，實現海鮮產品的“簡單復熱、個性烹飪、秒凍鎖鮮和全年供應”。

2012年，專注2B端的信良記食品科技(北京)有限公司成立，以“全程冷鏈配送+第三方物流平臺”向餐飲界開放海鮮產品供應。從此，新辣道不再只是餐廳，而是 “供應鏈戰略供應商”。

品牌打通了京東、阿里等渠道，諸如金百萬、小南國、辣莊、武圣羊雜割等連鎖餐企都和信良記展開合作。融資5000萬和A輪估值3個億，讓李劍及其團隊對前路更加堅定。

外賣市場之大，大小餐企都不敢小覷。6月份美團外賣就宣布外賣日訂單突破1250萬單、日交易額達5億元，60%的消費者表示外賣取代了自己做飯的需求。李劍早看到外賣成為餐飲行業的新趨勢，可是魚火鍋不適合做外賣。

近年來小龍蝦爆紅，2016年消費量近88萬噸，養殖產業產值達564億，餐桌消費超過1000億，利潤率高達80%。

入局者甚多，但產品標準化程度低且良莠不齊。從趨勢、規模到待解決痛點，都讓新辣道確定：小龍蝦是機會。

于是，新辣道用近2年的時間籌備良記小龍蝦，投資上億，自建養殖基地，充分發揮產品研發和供應鏈優勢，運營則依托外賣，單在北京就開了100多家直營店。

把握趨勢、迅速轉型、果斷出擊，從極致產品的魚火鍋到餐飲頂端的供應鏈，還拓展到千億市場規模的小龍蝦，這就是企業家的格局和商業模式的創新。李劍說，未來10年他希望以信良記CEO的身份，將公司做到100億。