【案例】包子鋪用六招逆襲對手 年入3億！

說到包子，大多數人首先想到的就是慶豐包子鋪。但是你不知道的地方，一家叫做“甘其食”的包子鋪，卻做到了日賣包子20萬只，年營業額3億！它到底是怎么做到的？

稍加留意，你就會發現，甘其食幾乎是與大品牌乃至整個行業對著干：

這就是定位的精髓——與眾不同，即差異化。

在這個越來越極度競爭的時代，有且只有兩種生存方式：1.差異化而生；2.同質化而亡。

如果你與大品牌提供一樣或相似的產品/服務，那就意味著：

1.你永遠只能是追隨者，無法超越大品牌。

2.價格戰幾乎是你無法擺脫的選擇，沒有最低只有更低，你只能生存于產業鏈的末端。

中小企業如何求生存、求發展，找到一條路殺出競爭擺脫價格戰，做大、做強自己，甘其食的品牌戰略很值得學習和借鑒。

2012年初，甘其食創始人決定引入定位戰略。研究后，他們發現甘其食所在的包子鋪連鎖店品類機遇與挑戰并存。當時華東地區競爭情況如下：

總結一下包子鋪全行業情況：

● 以加盟是主

● 跨城市、省份經營

● 產品供應豐富，多達幾十種

● 價格體系龐雜， 跨度大從 0.7 元到5.5元，層級多有近20種不同的價格

● 門頭、價格牌等門店展示設計復雜

● 大品牌如巴比還經營工廠午餐、超市糕點等

競爭一旦分析清楚，甘其食兵出六招：

聚焦一地而戰。為何？資源有限，無力多地而戰。

為什么放棄上海？一個理由：上海競爭太激烈。單單一個巴比就有600多家門店，還有食在高幾十家店等眾多品牌。外觀杭州，競爭壓力陡然小許多。

加盟的好處顯而易見，發展速度快，資金壓力小。但壞處同樣顯而易見。

以巴比為例，加盟店自己雇傭人員，通常是祖孫三代齊上陣，整個門店形象、對外展示大打折扣，人員素質參差不齊，管理難度大，衛生狀況很難保證。直營在門店管理、對外展示就好很多，更利于品牌打造。

甘其食相對競爭而言，10種產品已是偏少，但他們認為還是多。產品多，原料采購、倉儲、生產、門店備料等都是壓力，不利于品牌高速發展。所以把產品從10種削減為5種包子、一種饅頭。同時，突出鮮汁肉包是經典品項。

競爭對手價格從0.7元到5.5元不等，中間包含多個價格，如0.8元、1元、1.2元、1.5元……5.5元等，產品豐富價格就會復雜。甘其食實施定位戰略后包子價格一律2元。

為什么要統一價格？

包子鋪的高峰期在早上7點到9點，2小時即120分鐘即7200秒。產品多，價格亂，勢必造成每個顧客的成交時間加長，如果一個客人成交要2分鐘，2個小時只能做60個客人，客單價平均6元/位，營業額才60元×6=360元。甘其食統一價格一律2元，產品又少，每個客人成交時間只要10秒，7200秒的早高峰可以做720位客人，客單價還是6元，營業額720元×6=4320元，效益大大提升。

大多數企業家都有logo情懷，其實重要的是品牌。全世界有數千萬logo，我們能記住幾個？甘其食之前門頭信息多，調整后只剩甘其食+logo。其實最佳的方式是只留品牌名，去除logo，可惜甘其食創始人情結太重，只好保留，這是一個遺憾。

甘其食在成長過程中，經歷了很多誘惑，舉個例子。

杭州政府推行早餐車工程，有個企業家中標1000輛早餐車，馬上找到甘其食創始人尋求合作，在早餐車上賣甘其食的包子。創始人很高興，一輛早餐車每天賣100元，一天就是10萬元，一年近4000萬元。每天每輛車賣200元呢？越算越興奮。

但合作最后被甘其食否定了，為什么呢？

因為甘其食對自身的定位是沿街小鋪+現蒸現做+外賣。早餐車沒有沿街小鋪，沒有現蒸現做，所以最終放棄。

六招過后，甘其食的營業額有了很大的提升，從每天每店3000左右上升到5000多元，經濟效益顯著。杭州市餐飲旅店行業協會還為其頒發了一個“最受杭州市民喜愛的鮮汁肉包”的獎牌，這也驗證了甘其食的定位——最受青睞的包子鋪——的正確性。