原創火鍋招牌菜——如何掠奪海底撈的客源？

我帶領咨詢團隊進入百川火鍋進行診斷，診斷結束后，咨詢團隊告訴王老板，百川火鍋能夠起死回生的唯一方法是能夠成功分流其他火鍋店，特別是品牌火鍋店的客源。因為百川火鍋的市場競爭已經從增量競爭階段進入了存量競爭階段。在增量競爭階段，由于人口紅利，每年有大量新消費者進入餐飲市場，消費者總數逐年增加，因此餐廳生意好做。

但是，由于三十年前國家計劃生育政策，導致人口紅利逐漸消失，每年新增的消費者與自然退出消費市場的消費者基本持平，餐飲消費者的總數維持不變。這個階段就叫存量競爭，消費者總數基本不變，但是，餐廳數量急劇增加，導致供遠遠大于求，因此大家生意都難做。

在存量競爭階段，餐飲營銷的實質是零和游戲，核心是爭奪客源。

百川火鍋店每增加一位客人，其他火鍋店就會減少一位客人；反過來也一樣，其他火鍋店每增加一位客人，百川就減少一位客人。因此，百川能夠活下來，就得成功分流其他火鍋店的客源。百川以前只想把自己各方面都做好，讓自己的優勢更明顯，在增量競爭階段，這個策略是有效的，可以成功的吸引新客源。但是，在存量競爭階段，通過多年競爭的洗禮，能夠存活下來的餐廳，各方面情況都不會太差，否則，早就被淘汰了。

因此，營銷的核心不再是吸引新客源，而是怎么保護自己的客源和分流對手的客源。對生意火爆的餐廳，重中之重是怎么保護自己的客源，而對百川這種生意冷淡的餐廳，重中之重是怎么分流對手的客源。

我接著分析說，如果要分流對手的客源，上策是找大品牌作對手，這也是餐飲營銷的最大捷徑——分流大品牌的客源；中策是找小品牌作對手，下策是找雜牌作對手。因為大品牌影響大，客戶基數大，百川分流一點點就能吃得很飽，而且對大品牌影響也不明顯，不會招致大品牌的反擊；另外，新品牌進入的首選市場也是有品牌的市場，而不是空白市場，因為大品牌在從雜牌成為品牌的過程中，會不停的教育和培育市場，因此，有大品牌的市場往往都是很成熟的市場，而空白市場一定是新市場，還需要投入大量的資源進行開發。

小品牌客戶基數小，對客源流失很敏感，一定會全力反擊，最后形成拉鋸戰，兩敗俱傷。雜牌太小，顧客基數太小，要消滅很多才能把可能百川裝滿，因此，戰線長、投入高、風險大。

考慮到這是一條前人沒走過的路，時間周期比較長，咨詢團隊決定先給百川火鍋扭虧，通過業務結構的系統優化，一個月后，百川火鍋店全部當期扭虧。然后，咨詢團隊集中精力，通過一系列緊張的調查、分析和研討，發現兩家的需求均以友性消費和家庭消費為主，勞動保險消費為輔。消費人群主要以年輕人居多，同時年輕女性是核心客群。根據這些信息，咨詢團隊成功為海底撈和巴奴創造了一個共同弱點，然后根據這個弱點設計了廣告詞（包括門頭廣告和門聯），用原創的方式創造了一個招牌菜（火鍋鍋底）和一系列新菜品（涮品和飲料），并申請了數十項專利進行知識產權保護，設計了宣傳資料，新建了傳播渠道，萬事具備后，對各店的門頭進行了重裝。

首先，門頭的變化：一、門頭廣告。以前沒有，現在為“堿性火鍋，平衡肉酸——百川原創發明專利[堿性鍋底專利號]”。二、店招。以前店招為“百川火鍋”，現在變為“百川堿性火鍋”。三、門聯。以前沒有，現在分兩種：與巴奴相鄰的百川店上聯為“毛肚肉酸高”，下聯為“菌湯怎能消”；與海底撈相鄰的百川店上聯為“擁有國家專利”，下聯為“何需變態服務”（在專利沒下來前，上聯為“牛羊肉酸高”，下聯為“服務怎能消”）。對門頭的形式及內容全部申請了知識產權進行保護。

其次，開發了系列菜品。一、堿性鍋底：開發了百川堿性鍋底，并成功申請了發明專利。原創堿性鍋底這個招牌菜是整個活動的核心，所有努力都是建立在這個基礎上的。如果沒有這個招牌鍋底，百川即使找到了出路，但是這條出路也走不通。二、堿性涮品：開發了太極魚丸等系列堿性葷素菜品，并成功申請了等知識產權。三、堿性飲品:也申請了知識產權。

再次，號召全員建立微信朋友圈，每個朋友圈至少50人。

最后，策劃宣傳文案。文案的標題很驚悚——《活在堿性，死于酸性》，內容針對巴奴和海底撈，提供了大量事實、數據，以及科學家與名人的證言，雄辯而詳實，全方位說明了酸性與堿性對人體的利與弊。

結合其他輔助措施，最終，這套策略取得了驚人的開源效果和盈利效果，十家店的客流量平均增長4倍，人均消費提升30%。當然，百川新增的客流量大部分來自對巴奴和海底撈的成功分流。