跌倒后重來 新北京老字號13年教訓和經驗

京味齋沒有誕生之前商家是做茶藝的，2003年興起一股餐飲熱，站在餐飲的風口，京味齋應運而生。最初的京味齋是以品類帶品牌，這和現在的以品牌帶品類有很大區別。名字叫老北京炸醬面—京味齋。準備期間京味齋在產品研發和團隊上下足了功夫，產品上以炸醬面為主，花費了將近半年的時間對炸醬面進行系統的研究，做出了自己的獨特產品。

此外，在團隊管理方面，員工福利上，服務員的工資普遍高于當時平均水平的30%，比方說月公休4天、月底獎金、員工每年外出旅游等這些在現在才有的福利，當時京味齋已經做到，良好的福利促使京味齋的初創團隊把餐廳當做了自己的家在經營。

得益于當時的餐飲市場還沒有太多成熟的簡餐連鎖企業，連鎖的概念也比較弱，京味齋在2003—08年的五年內連開了6家店，且效益均不錯，尤其是第4家位于空軍總醫院旁邊的店，開業之初人均消費20元的店面，一天的流水就能輕松達到15000元，這更加堅定了京味齋做餐飲的信心。

在2008年京味齋建立起了自己的中央廚房和配送體系后，開啟了瘋狂成長模式，到2012年時京味齋已經開了18家店，2014年一年之內開了4家。但正如總經理羅恒發所說，孩子長的太快了會出一些問題的，這個時候店面的盈利狀況較之前有了明顯差距，2014年新開的4家店中甚至有3家店無法實現盈利等。

當時京味齋還創立了一些新品牌，雖說對京味齋的發展也起到了一定的推動作用，但并未發揮其最大價值。比如大元寶，就是一個自創品牌的失敗典型。過于追求餡大皮薄的大元寶餃子（標準的素餡28g、肉餡33g）最終敗在了出品時間慢、翻臺率上不來的路上，人員的青黃不接、管理上的不適應都影響了餐廳的經營狀況。

2010年團購興起后，在2011年京味齋也涉足團購市場，當時的聚齊網、拉手網、窩窩網、糯米網、美團網、大眾點評網等很多團購網站的活動京味齋都參與進去，但因為沒有統一的規劃，過于簡單粗暴，哪個店生意不好哪個店做團購，做一段時間就下線，只是為了做而做，并沒有做到進一步的運營，為此團購也并沒有拯救京味齋。

終于，因為經營不善，使得京味齋遭遇到了滑鐵盧，特別在人事方面也也經歷了大變動，包括總經理羅恒發，也于2013年10月份忍痛離職。

2015年羅恒發重新回到京味齋，公司管理層一起研究，開始逐漸認識到社會的迭代是非常快的，同時也深刻意識到，如果京味齋在滿足顧客“吃飽”這個問題上其實早就已經完成，而如今的顧客早已不是滿足于吃飽，而更關心食品安全問題、就餐環境問題。

于是京味齋開始轉變，在正常運轉的基礎上打造出自己獨有的社會屬性、滿足不同顧客不同的就餐目的、需求等，打造消費者的觸覺、視覺、聽覺、味覺、嗅覺等五覺體驗。羅恒發帶著團隊從線上和線下進行了資源整合。

1、線下。

產品是餐廳立命之本，在菜品里融入了更多的北京元素，通過菜單就能看到餐廳濃厚的北京元素，地道北京菜深入人心。就餐環境上小到員工的著裝、北京元素的雕塑、京味大鼓的演藝，大到餐廳的裝修讓顧客無不感受到濃厚的老北京文化情結。商務宴請、朋友聚會、家庭聚餐等多種消費模式在這里都能找到自己的歸屬。

2、線上。

在美團和大眾點評上做團購時，再也不像之前那樣為了做而做，而是有目標有計劃。這樣的結果是，在美團點評上以引流拉新客為目標的烤鴨，賣出去了8萬多套；烤鴨套餐做針對性的自促以后，還進入到了美團頁面的名店搶購專題獲得了數倍流量；美團點評的閃惠上線之后，第一時間用閃惠讓消費者實現了買單的便利和優惠的雙重屬性；服務水平的提升、菜品的改進也讓京味齋在大眾點評上的星級由2014年之前的3.5星提升到了5星。

▲在大眾點評上搜索京味齋

可以看到他們的門店首圖非常有特色

總經理羅恒發著重強調的是他們在美團點評上主要目的有四個：一是品牌曝光、知名度的宣傳，二是借助平臺的引流給餐廳拉新，三是迎合消費者習慣給予消費者便利和一定的優惠，四是做好口碑評價。

飯店餐飲的產品不能只是菜品，應該是由菜品和服務、環境、氣氛等諸多因素組成的有機整體。因此對于有所追求的餐廳來說，需要滿足的不僅僅是消費者填飽肚子的需求，還需要滿足顧客心理上、精神上和情感上的需求。不同的階段做不同的事，世界上唯一不變的就是變化！

1 / 商戶星級是怎樣煉成的？

2/ get新技能跟惡意差評及惡評說不

3 / 消費者需求升級 經營思路該變一變了

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5 /大眾點評變動帶來巨大商機，商家應如何把握？