麥香村，10萬＋憑什么？

第一次面對面地見賈總，真實地感受到中國餐飲業第一折騰老板骨子里的驕傲與坦誠、倔強與開放。

2017.7.18號我和王小白受邀參加西貝旗下麥香村品牌發布會，我之前寫了一篇關于西貝燕麥面的定位偏差文章，王小白也寫了一篇關于麥香村新店菜單產品結構的存疑，借此機會我們可以面對面地與賈總探討。

每一年西貝賈總都要在中國餐飲業弄個動靜，否則就不是西貝，就不是賈國龍了。

自兩年前起，賈總就在思考如何做一個新品牌，讓西貝成就更多的員工，服務更多的客戶，充滿人生喜悅。

創業有兩種：一種是機會驅動，一種是使命驅動。很顯然，在這位充滿英雄主義色彩的內蒙漢子內心深處，有著難以掩藏的好漢精神在驅動。

當西貝發展29年，擁有16000名員工時，賈總思考的問題肯定不再是明年開多少家店，賺多少錢。作為中國國內最優秀的餐飲企業，賈總肯定不希望西貝成為中餐連鎖的黃埔軍校（培養一批競爭對手），而是讓西貝育人、留人、成就人，使得西貝從一個餐飲品牌成為餐飲創業平臺。于是，麥香村10萬+計劃就此誕生。

去之前，我們滿腦子疑問，比如為什么要做一個產品結構如此復雜的店，為什么要用麥香村這樣一個看上去像蛋糕店的名字，為什么不明確地選擇一個品類？

在發布會現場，由第三方服務公司，西貝各個級別的負責人，當然包括賈總各自從不同角度給予了解答。其中，讓我們感觸最深的是20天開出麥香村這家店，15天迭代出最終清晰的產品結構，更換了四版菜單。這分明是用互聯網產品研發和迭代思維在做品牌，同時也體現了西貝強大的產品研發能力和內外組織的協作能力。

以戰養戰，20天時間，我想過程中無論第三方服務機構還是內部組織都會瘋掉，但是一場硬仗打下來，賈總偷偷滴、得意滴笑了。

最新版的菜單以油潑面、哨子面、肉夾饃為主線，這不就是陜西小吃嗎？賈總說的反定位，最終還是要回歸到品類。（我也一直認為餐飲業，品類戰略比定位理論更好用。）

解決了品類，確立了清晰的產品結構，這一次西貝團隊只用了20天，但是背后的儲備用了800多天。

我想這次發布會最大的目的有兩個：

1.對內是正式發起沖鋒號，憋了兩年，內部的小伙伴渾身是勁，一鼓作氣，再而衰，三而竭。是到了要攻城略地的時刻了；

2.對外坦誠溝通，打消外界對10萬＋的質疑，贏得更多外界支持；

當賈總點名王小白提問時，他說他看了王小白那篇文章三遍，很受益。請王小白給提出第一個問題。我能感受賈總的確真誠地傾聽外部質疑的聲音。

當賈總回答餐飲老板內參王新磊的問題時，我之前對西貝10萬＋的推測得到了完全的解答。

我進入這個行業時間不久，但有幾個問題一直在腦海中。

一.中國一代又一代的餐飲人都曾經夢想開出萬家店，戰勝麥肯，但是一次又一次的倒下了，為什么？

二.中國開放餐飲市場給外資品牌近30年，我們與他們的差距究竟有多少，如何追趕？

三.新的時代背景下，什么樣的系統和機制能在中國誕生偉大的連鎖品牌？

而賈總給新磊的解答釋疑了我這三個問號：

1.賈總首先提到華為的任正非，講到任總只有華為1.5％左右的股份，我知道西貝的成就人對標的企業，賈總對標的企業家了。

最難的不是戰勝麥肯，最難的是戰勝自己的私心。

2.當西貝的各級員工上臺分享，當西貝的公司之歌在發布會現場響起，當麥香村第一批店長、督導站在臺上興奮地與賈總共同點開燕麥村開幕儀式，我們看到的是賈總解決了讓員工和創始人，員工和企業實現共同目標、共同愿景的使命感。

我一直覺得餐飲企業和行軍打仗一致，人心齊，泰山移。最難的莫過于讓今天的16000人，明天的16萬，160萬人一個目標，一個愿景。

3.麥當勞的三角凳（品牌、加盟商、供應商）體系，已經落后于星巴克的全員持股計劃，而賈總描繪的西貝的內部加盟制（創業店長?創業督導）、外部合伙制、甚至未來迭代出平臺加合伙人制，如果被驗證成功，將會爆發出巨大的威力。

得人心得天下。

創始人、企業愿景與使命、文化與價值觀、制度與組織架構，西貝用了29年時間真正建立出一個完整的體系。

企業和企業之間的競爭，最終落實在企業家胸懷，制度建設與組織再造上，麥香村10萬＋好漢工程已經啟航，也相信由此帶動中國餐飲業找到自己的千家、萬家、十萬家之路。

西貝在探索中前行，大家都在探索中前行。無論作為行業研究者，還是媒體人，我們都多給他一份支持，一份關懷，一份監督，一份期許。