此刻，我們應該閉上雙眼，用心去聆聽，
因為明天我們將要看的更遠。
劉會平的創業之路并非一帆風順。他來自安徽，20歲不到就離開家鄉做面點生意，由于缺乏經營管理經驗，剛開始的生意一直很慘淡。1998年，他來到上海，繼續做面點，起初狀況也不好，店鋪開了關、關了又開。
要從不計其數的包子饅頭店中殺出血路，可以說困難重重，但他一直沒有放棄。劉會平仔細觀察后發現，小店價格便宜，但衛生差；大門店衛生相對好，但價格也高，而且都是機器攪拌制餡，口感不夠脆。
2000年，在看清各類包子鋪的優缺點后，劉會平重操舊業，取名“劉師傅大包”。為迎合上海居民的偏好，他做了很多新嘗試。比如，為保證肉的味道純正，他專門從安徽鄉下采購天然飼料喂養的豬肉；他的菜餡全部由人工切碎，這樣青菜的口感好，非常脆；他在價格上也走親民路線，最初一個包子只賣7毛錢。
“劉師傅大包”迅速紅火起來，2003年一場突如其來的非典疫情，打亂了經營節奏，讓食品安全受到格外關注，劉會平干脆將品牌改名為“巴比饅頭”，順應年輕人的喜好。果然南京路上的點心店逐漸火了起來，并且開出了第二家、第三家店，到2004年初，劉會平已經開了10多家直營的巴比饅頭店，加上親戚朋友加盟的門店，共計20多家。
巴比饅頭的正式誕生讓劉會平確定了品牌化、連鎖化的經營思路。這個想法來自他對麥當勞、肯德基的思考。多年經驗和對麥當勞的研究，讓他意識到了這個行業的巨大空間，于是開始進行品牌策劃，并著手解決產品的標準化問題。
連鎖經營的關鍵在于實現產品和管理的標準化。在這方面，劉會平做得十分謹慎。新品牌確定后，他并沒有急于擴張，而是先建立中央工廠，以實現產品的機械化、 標準化，同時摸索、總結門店經營管理經驗。
大多數門店售賣的所有產品，都是由中央工廠配送的，包括包子、米糕、豆漿等。在這個模式中，門店其實只是承擔了終端銷售的功能，從而嚴格保證了各門店產品的一致性，也確保了食品安全。
面點行業有一個特點，想要連鎖經營，就得做到產品便于保存和運輸，因此不得不考慮冷凍問題。
巴比饅頭用三年時間攻克了冷凍面團技術，實現了“生胚”速凍，這樣門店只需要醒發和蒸熟的操作就可以了。
這個模式也基本上解決了食品行業老大難的食品安全問題。集中采購、集中生產、集中檢驗、冷鏈配送，通過這些環節，巴比饅頭將可變因素牢牢控制在公司總部。
對于巴比的產品，尤其是銷量最大的包子，劉會平頗有自信。劉會平對產品的自信來自兩方面：一個是配方，一個是食材。配方是長期調整、完善的結果。前期他曾花了五六年的時間，吃遍了上海所有相關的點心，不斷琢磨上海人到底喜歡吃什么口味，應該怎么做才最好吃。
加盟模式則讓巴比饅頭駛上地推鋪店的快車道。由于成本低、易上手，巴比饅頭在當年9月就突破了50家店，2010年突破500家。目前的1368家店中，直營店還不到一成。近兩年，每年的開店數更高達200到300家，按這個速度，隨著北方市場和南方經濟發達城市的開拓，每年開店數可望翻倍，品牌有望躍居饅頭品類的聯鎖巨頭。
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本文來源：老劉聊餐飲
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