有味財經第54期
這段時間，看到地鐵里多了不少帶便當的上班族；看到海底撈、星巴克等餐飲大廠都上了“五環外專屬”拼多多；看到每日優鮮CFO王珺說：疫情期間半成品、懶人菜需求已擊穿整個行業的供給量……
還有國家統計局公布的2月失業率6.2%，也就是說4740萬人失業，讓有味君意識到“吃”這件事正在發生很大變化。
于是有了餐飲零售化研究系列的開篇《損失超5000億，餐飲回血召喚“零售化”》。
這兩天，有味君又看到兩個值得玩味的例子，一個是大董，一個是拉面說，這兩個案例讓我們思考：餐飲零售化的難點究竟在哪里，如何啟動零售革命？
有味財經·餐飲零售化研究系列之二為你拆解零售化當前面臨的困局：
1. 品類貫通之虎：餐飲零售邏輯不一
2. 品牌起勢之虎：后發先至考驗實力
3. 產品研發之虎：口味半徑延展艱難
4. 客群理解之虎：設身處地知易行難
5. 團隊配置之虎：老班底不懂年輕人
6. 渠道搭建之虎：線下線上一體化迷局
7. 供應鏈條之虎：需求供應匹配脫節
數據透露先機： 零售化高光時刻將至 —— ——
天眼查發布的《2020年第一季度全國企業大數據》顯示，我國2020年一季度共新增了超過322萬家企業，與去年同期相比減少28.9%，新增企業較多分布在廣東、江蘇和山東，其中超過46.12%的企業為批發和零售業。
注意，Q1近一半新增企業都集中在批發和零售業。
如果大數據是宏觀而模糊的，那就來看看微觀而清晰的小數據：
1. 大董：所有實體店都虧時，電商日流水7萬，外賣增長5倍
大董創始人董振祥在一篇題為《從業四十年，這樣漫長的冬天我第一次遇到》的文章中談了疫情帶給大董的一個壞感受和一個好消息。
壞感受是，這次疫情讓大董感覺到了前所未有的難。董振祥說，“在整個大董的發展里，談得上挫折的有兩次：第一次是10年前鄭州店關門，那次虧了5000萬；另一次是去年紐約店關門，虧了一個億。這兩次挫折都不足以傷筋動骨，真正讓我覺得艱難，還是這次疫情。”
好消息是，董振祥一直“看不上眼”的外賣和電商帶給他驚喜：“在所有實體店都虧損的時候，2月18日起，線上外賣品牌‘董到家’逆市增長，天貓旗艦店從每天2萬的流水漲到7萬；外賣和之前相比增長了5倍”。其中，“董到家”炸醬出一噸，賣光一噸，只恨疫情下加工廠產能不足。
2. 拉面說：2020年目標從6個億調高到10個億
拉面說2016年8月創立，這個從日式速食起手的零售品牌，發展速度飛快，短短3年多的時間，靠著一款多個口味的拉面產品，團隊從3個人壯大到100多人，銷售額從最初月銷幾萬元到2019年年銷2.5億元；到了2020年黑天鵝飛成天鵝湖，行業一片哀鳴之際， 拉面說卻把增長目標同比調高了3倍。
這兩個例子，一個是征戰40多年的老餐飲，一個是入行食界不到4年的新玩家，他們的發展路徑堪稱“平行世界”，卻在零售化崛起這個信息點上有了奇異的交集。
七大痛點擋路：
零售化破局點解析
—— ——
那么，零售化為什么一度被餐飲人“看不上”或者搞不懂？餐飲零售化進程中的痛點有哪些？
國內最早做餐飲零售解決方案的服務商隱食動力，結合自己對鄉村基、眉州東坡、老誠一鍋、西安飲食等多家餐飲品牌的服務經驗，總結了阻礙餐飲零售化進程中的“7只攔路虎”。
1. 品類貫通之虎：餐飲零售邏輯不一
餐飲行業運營現狀是：現金流好、信息化不夠、對會員重視度不夠、成本結構存在問題，營銷方式迭代緩慢，不能精準投放。
零售化消費品運營邏輯是：流程清晰，段段分明，資本驅動，快速發展。這背后需要運營體系做支撐，需要產品、供應鏈、數據、信息、內容等多端元素一起推動。
長線形成的品類特征，使得餐飲啟動零售化并不容易。
餐飲倚重線下、多考慮選址、裝修、陳列、連鎖、加盟，餐飲零售化是把原本在餐飲提供的餐飲服務，打包成線上線下一體化的產品，從而突破時間、空間限制，可以在任何時間、任何場景下銷售。
因此，零售的顯示性特征更多是做出社交化新口味、做內容、亮視覺、賣文案、找流量、搞直播等等。
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有味點評：雖然可以類比，但終究經驗不一。再加上，餐飲企業之前探索零售化、電商等多半是順帶搞一搞，搞不好還有店。并沒有All in 其中，全力探路。
舉個例子，同樣在2016年，同樣在上海，同樣做預包裝拉面，已上市9年的味千拉面，其天貓旗艦店粉絲不足4萬。但剛剛誕生的拉面說，在新媒體連續做投放，其天貓旗艦店粉絲超過了141萬。
2. 品牌起勢之虎：后發先至考驗實力
先來看一組數據：
①霸蠻米粉線下餐品全部轉移到線上，2月份天貓一個店養活60多個店和500多員工。
②眉州東坡，一家24年的品牌，在疫期用“餐飲+菜站”實現線下單日最高營收7萬，線上開通賣菜小程序，日售最高1365單，收入最高17萬。
③春節期間，小南國銷量同比增長5514%，吳大娘水餃成交額超同期45倍等。
④羅永浩首次直播帶貨信良記的小龍蝦，兩個半小時銷售額2044萬元。
⑤淘寶第一主播薇婭，僅用了3秒鐘時間幫奈雪的茶賣出14萬杯茶飲和7萬多個歐包。
以上數據是近段時間以來，媒體關于餐飲零售化報道當中，高頻提及和表現力最好的品牌。大家可以發現一個很顯著的問題：消費者愿意買單的都是在餐飲行業有一定知名度的品牌。
驚人的銷售數據背后，是消費者信任的堆砌。那么一旦脫離線下門店這道自帶信任和流量的天然渠道，在選擇空間海量的增量市場去搏殺，不知名品牌怎么辦？
比如，一位火鍋店老板就擔心，“同樣是賣火鍋底料，忠誠顧客可能還會下單，而那些從來沒有消費過我產品的顧客，面對海底撈、小龍坎、大龍燚等品牌，他們為我買單的機率有多大？不信去淘寶看看，前幾十位連小品牌的影子都沒有！”
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有味點評：毋庸置疑，消費者蓋戳更多的品牌更有優勢，但新品牌也有船小好調頭的優點，如果能遵照零售化機理去做全新搭建，未必沒有機會。
比如，拉面說之于味千拉面；完美日記之于Mac等大牌口紅；三頓半之于雀巢等咖啡大佬，都是新生代仍有機會的佐證。
3、產品研發之虎：口味半徑延展艱難
餐飲零售化，實際是集成餐飲、零售兩個品類的優勢，延伸好味道的服務半徑。
但在現實中，不少品牌的操作很機械，往往是找OEM做一個和零售大廠同款的方便產品，開通了電商、小程序就萬事大吉了，最后看到效果不好，就認為餐飲零售化沒用。
其實，是產品設計出了問題。因為，餐飲零售化產品和純零售產品的不同之處在于，前者與餐飲品牌相輔相成，是味道服務半徑的另一種延展。如今在零售渠道熱銷的自熱火鍋、米粉米線、辣醬等產品，莫不如此。讓具有餐飲屬性和味道記憶的餐廳菜品經過工業化后依然好吃，是餐飲零售化產品的設計精髓。
產品設計方面，值得借鑒的是“霸蠻”牛肉粉。霸蠻分析線下門店點單和復購率，將“拳頭產品”零售化，研發出霸蠻速煮系列牛肉粉。
為了區別于常規方便速食，又還原一頓飯的儀式感，霸蠻牛肉粉采用了NFC技術。傳統速食的料包都是湯粉狀，而霸蠻是一大包0勾兌的NFC原湯；配料也一改傳統速食的脫水肉干，變成真正的牛肉片；傳統的速食需要泡，而霸蠻牛肉粉需要煮。
在創始人張天一看來，煮的話就已經進入一頓飯的范疇，這就更具備一頓飯的儀式感。為了驗證市場的接受度，霸蠻將速煮系列牛肉粉的研發和生產搬上了京東眾籌進行小范圍的測試，一天之內籌集了50萬，這給了他們持續研發的信心。
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有味點評：什么樣的餐飲產品適合做零售？餐飲零售化研究者、隱食動力聯合創始人施堅偉分析，首先，這個產品一定要能標準化，是你擅長的，受門店消費者喜愛，且在市場有足夠的優勢與競爭力。如果只是為了跟風，大家能做我就做，這個試錯代價就會非常大。
4、客群理解之虎：設身處地知易行難
餐飲品牌做零售化，多是商家視角，即使再強調同理心，也很難真正站到顧客立場上去感同身受、深入思考。
西貝餐飲前高級副總裁張興旺就曾強調，如果只從字眼上理解零售化，只是把線上當作一個空白市場來拓展，補充業績增長的壓力，仍舊會像今天在線下遇到為顧客創造價值能力產生了瓶頸一樣，在線上也會遇到繞不過去的坎。
信良記COO劉宇也分享過，新零售其實是一個產物，是舊產業鏈解構，新產業鏈重構的一個中間產物。這些產物可以用兩個核心、四個字來總結：信任+效率。
■信任，是面對新的消費群體，面對不斷變化的消費需求，要與消費者搭建起一個橋梁，這個橋梁的基礎就是信任。比如現在，90后的消費者會信誰？網紅、主播。消費者信她，她吃什么、穿什么、帶什么，消費者就買什么，她搭建起來的是一個新的信任的渠道，而這個渠道的基礎就是銷售的通路。
■效率，效率反映的是商品的周轉，商品周轉的背后是資金的周轉，企業的核心競爭力實際上就是資金使用效率的競爭力。誰的資金使用效率最高，創造出來的凈利潤最多，誰就贏了。
“ 有味點評：如上圖所示，零售化不站在商家視角，也不站在渠道視角，而是站在客戶視角。對商家來講，零售是一個大批量買進小批量賣出的業態，是2B的，而對客戶來說，零售是從重度決策降維到輕度決策，沒有2C跟2B之分。
5、團隊配置之虎：老班底不懂年輕人
寫到這里，之所以提到人，強調團隊，是因為，創始人的特質，很大程度上會映射到品牌的打法中去，成為品牌的基因。
回到開頭的兩個例子，董振祥介紹，打造大董外賣產品線的是他兒子董少博。“幾年前他從美國回來，起初是進廚房跟著師傅們學做菜，有一天交流中發現他對外賣業務還挺感興趣，就放手讓他去試著做，看看效果。”
在董振祥看來，對于那個時期的大董來說，外賣是格格不入的，外賣餐盒和大董的精致餐飲定位在商業模式大相徑庭，自己也沒對做外賣這事抱有太大期待。
但無心插柳柳成蔭，出乎他意料的是，疫情期間，大董外賣表現搶眼，北京工體店一天能掙1.2萬元，比很多小館子正常時候一天的營業額都多。董振祥說，“雖然相比于門店的虧損，這些盈利還是不能解燃眉之急，但是起碼讓我看到了一點盼頭。”
再來看拉面說，創始人姚啟迪是位90后貴州女孩，但她能帶領著一個平均年齡26歲的團隊，一路狂奔，在大佬把持的方便速食行業，于夾縫中殺出一條生路。
還有這段時間持續刷屏的老鄉雞，除了掌門人束從軒17年的厚積薄發外，也有老鄉雞“創二代”、留美歸來的執行董事兼總經理束小龍，以及90后品牌團隊的年輕化痕跡。
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有味點評：在數字概念下，很多增長邏輯和成長方式完全變化了。餐飲零售化比較成功的，某種程度上，和執行團隊熟悉年輕消費者話語，具備數字化網感有莫大的關系。而看不到團隊因素的，往往會陷于過去的路徑依賴，難以突圍。
6、渠道搭建之虎：線下線上一體化迷局
餐飲走向零售化，重構“人、貨、場”，從而實現產品在任何時間任何場景銷售，已逐漸形成共識。
但在場的重構上，完全不同于傳統餐飲坐等客戶上門的“旺鋪思維”，全域銷售是用戶在哪里，就要到哪里去，這就對品牌的渠道建設力和運營能力造成了不小的挑戰。
以眉州東坡在疫情期間的自救為例，除了24小時就上架小程序之外，它還在物美的支持下順利進入超市并開起了“菜站”。對眉州東坡而言，并沒有選擇發力社區，而是看重客流基數更大的超市，這也意味著剛性消費場景下的巨大潛能。
但這里同樣存在一些問題：盡管商超人流大，無議價能力的零售產品如何進入？進入之后資金如何健康的周轉？
首先，零售產品進入超市的成本很高。入場之前，需要交一筆費用，但交了費，如果產品不動銷或者退貨率較高的話，還會面臨著被退貨的風險。
其次，賬期“高”，資金周轉慢。和門店即時收費不同，搭在商超渠道賣貨，要根據對方的對賬時間統一結算，如果庫存量大，現金就難以回收，流動資金相應地就會受到影響。
還有庫存成本的問題。固定供應一些超市，情況可能還會好一些，大面積在商超鋪貨，假設每個超市庫存100份，10家就是1000份，100家至少準備10000份，這對出貨和庫存來講是雙重的考驗。
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有味點評：餐飲零售化不是簡單的多元化，而是一種全鏈路的效率優化思維。效率優化點的重中之重是產品力和渠道力。
線下渠道從來是一個高投入且緩慢堆積的過程，而由電商、兩微一抖+快手等共同組成的線上流量則給零售化消費品提供了無限豐富的可能，難點在于，你需要找準一個能激發顧客共鳴的點，嵌入，并激發核反應。
7、供應鏈之虎：需求供應匹配脫節
餐飲零售化的本質是效率的提升，供應鏈決定著整個閉環的效率。但在執行層面，存在一定的困難。
來看一位茶飲老板的靈魂四問：競爭太激烈了，我們頭上壓著喜茶和奈雪兩座大山，中間有coco、一點點、七分甜這樣的品牌，供應鏈企業為了服務他們爭得頭破血流。
我們這些小品牌夠得著他們的起訂量嗎？
價格我們支付的起嗎？
生產出來的產品符合市場標準嗎？
茶飲又是個對顏值要求極高的行業，我們的包裝設計年輕人愿意買單嗎？
的確，在供應鏈端確實會存在如下亂象。
定價虛高：腰部餐飲客流量級不高，工廠會考慮人工成本，要么不愿意接受，要么價格虛高；
生產資質：食品生產和餐廳的加工生產完全是兩套生產資質，餐廳/中央廚房采用《食品經營許可證》，而轉交到食品加工層面，供應鏈企業需要取得《食品生產許可證》；
無技術壁壘：一些小型的供應鏈企業沒有技術壁壘，在企業提出尋求自己的差異化、特色化、追求與眾不同時，提供和還原不了食材的特點、安全原始特性；
流通速度：企業自建冷鏈物流且覆蓋范圍廣闊會給合作方帶來效率上的提升，但嫁接在第三方的物流會面臨速度和庫存方面的壓力。
“ 有味點評：供應鏈搭建對路了，無疑是搭上了高鐵；供應鏈搭建不匹配，則會陷入拖拉機框架錯配了法拉利發動機的窘境。因此，在選擇供應鏈時，不要“低配”， 也不要盲目“高配”，而是要和自己的規模、速度、肺活量等軟硬件條件相“匹配”。
有味財經·餐飲零售化研究系列
格局篇|損失超5000億！餐飲回血召喚零售化
痛點篇|餐飲零售大革命：滅掉這7只攔路虎
案例篇|一家頭部餐飲品牌的零售化全息實驗
訪談篇|親歷餐飲零售“血淚”進化史
（……敬請期待……）
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