東鵬特飲砍掉業務團隊?不存在的！三種模式應勢而為

就當前市場形勢看，在眾多功能飲料品牌中，表現最為亮眼、最具潛力的無疑是本土功能飲料品牌東鵬特飲。近期，有消息傳出東鵬特飲要砍掉他的四個業務中心（內部稱事業部），砍掉所有的業務團隊，不再保留事業部（大區）、城市營業所業務機構，解聘所有業務人員，把以往公司業務團隊直接負責的市場運作，交與經銷商負責……

消息一出，引發業內關注:東鵬特飲意欲何為?

就在大家期待東鵬特飲再下一城的時候，為何會忽然砍掉業務團隊，將市場運作交與經銷商來負責呢？食飲君據此向東鵬特飲方面進行求證，東鵬特飲卻給出了“消息不實”的回復。

東鵬特飲表示，砍掉業務團隊傳言不實，全國五大事業部各大區布局不變。唯一有所變革的方向是，會將籠統的通路精耕，根據實際情況，視市場成熟度不同、各地零售店布局不同而分成三種模式——公司精耕、經銷商精耕（大客戶制）和大流通制。在東鵬的成熟市場，公司將一如既往主導精耕服務；而在某些區域，對于少數本身實力、網絡很強的經銷商來說，公司會協助管理，更大的發揮經銷商的價值，不做資源的重復配置；對于成長中市場，地廣人稀，公司去做精耕人力浪費大，則采用打包的方式配置資金給經銷商加強團隊，以經銷商為主導發展。

“在借助新技術重構企業營銷模式方面有了新的突破，也就是借助一物一碼、開蓋掃碼的方式實現了與C（消費者）端的鏈接，實現了企業總部可以直接面對消費者營銷。在此基礎上企業又通過一物一碼、開箱掃碼的方式，實現了與小b（終端零售店）端的鏈接，實現企業可以直接面對小b端（零售店）的營銷，通過兩大鏈接，實現了與消費者和終端店的直接握手。”

東鵬特飲強調，雖然一物一碼、開蓋掃碼提升了企業對于終端和消費者的溝通效率，解決了部分快消通路鏈條中的傳統弊端，助推了過往幾年東鵬特飲的飛速發展。但并非說就此不需要業務團隊，這個邏輯完全錯誤。中國市場太大，品牌在各地的發展也不均衡。因此，東鵬特飲采用公司精耕、經銷商精耕（大客戶制）和大流通制三種模式并存是一種實事求是，因地制宜，整合市場資源更加高效的變通做法。對于東鵬來說，一直存在南北發展不夠均衡的情況，此次啟用三種模式并行，應該是基于更加尊重市場的差異性做出的變革。

在得到東鵬特飲的回復后，食飲君也向東鵬特飲的經銷商就此進行了交流。

其中，有經銷商反饋，當前自己所在的趨于并沒有這樣實施。并且該經銷商表示，可能回選擇一些地方進行試點，這對經銷商來說也是好事，畢竟市場費用很多都回歸結到經銷商手里。但如果是扁平化管理就是壞事了，因為如此一來，細化了之后，原來歸于大經銷商的一些縣份全都劃出去了，市場區域就變得越來越小了，這樣就傷到了原來的老經銷商，有種卸磨殺驢的感覺。

而另一位經銷商則表示，自己所在區域正在接洽上述政策的實施，當前正在與廠家博弈。在他看來，該政策的實施經銷商就會代墊費用，而廠家費用的撥發環節啰嗦，再加上經銷商的貨款賬期，這在無形中也增大了經銷商的資金壓力。

不過，據食飲君了解，東鵬特飲在新疆地區的市場運作一直都是交與經銷商負責的，所有業務員的費用也都是由廠家和經銷商共同承擔的，因此，該項政策對當地經銷商并沒有影響。

值得一提的是，當食飲君詢問其今年市場表現市，上述經銷商表示，今年東鵬特飲的銷量確實有所提升，品牌全年整體過50億應該沒有多大問題。

綜上所述，東鵬特飲目前三種模式并行的渠道策略也得到了經銷商的印證。

如今，推行經銷商精耕已不是什么稀罕事。畢竟其好處還是有目共睹的：有利于通過扶持優質經銷商做強提升渠道質量，優化經銷商的數量和質量，有利于減少管理難度和物流配送成本；有利于減少助銷人員等資源的調劑難度并提高單位人效及產出。

比如，康師傅引入通路精耕這20年來，快消企業用了大量人力物力，在分銷、鋪貨、陳列、促銷等方面做了許多，使得很多經銷商僅承擔資金商、倉儲配送商及結算等功能。

而農夫山泉也早在2015年就進行渠道精耕的嘗試。不過，在這一過程中也并非沒有業務人員協助，而是要轉變管理和服務的重心，共同提升區域的產出效率。

與此同時，億滋也在去年正式實行大經銷商制。以大區為單位，在單位內每一個地級市只保留一名經銷商，撤銷以前的縣級經銷商，將市場全部劃歸至地級市經銷商。其次，將廠家銷售人員納入經銷商編制，由經銷商發放工資。

但是，在龐大的中國市場面前，經銷商精耕也并非萬能法寶。

首先，經銷商精耕雖然將資源整合在少數實力強、網絡好的經銷商手中，利于優化資源，但那些被淘汰的經銷商或者處于三四級市場供應鏈末端的經銷商，一旦失去強勢品牌靠山，很大程度上也可能將失去通路、終端的供應優勢，因此對于這部分不小的群體而言，轉接競品成為他們必須而必然的選擇。同時，在三四級市場通路上也會直接損失大量“戰力”，這一切都讓競品有機可乘。

其次，經銷商精耕體制下，隨著銷量任務提升，經銷商深度分銷的壓力也陡增，如果這種壓力不能得到有效疏導、緩解，則可能會成為一顆“隱雷”。

第三，經銷商精耕將市場維系在少數量的大客戶身上，相對于將市場交給更多的經銷商來做，被綁架的風險更高。

其實，世界上也沒有一種商業模式是完美無瑕的。大經銷商制與傳統的“精耕細作、渠道下沉”的人海戰術一樣，都只是一種渠道策略而已，不存在對錯之分。

如今看來，東鵬特飲的確是個沉得住氣的品牌。

眾所周知，東鵬特飲過去一直都是跟在紅牛身后撿拾市場，無論從產品包裝、產品策略還是產品價格，它都很好的避開了與獨角獸的正面對壘。經過十多年的沉淀，東鵬特飲農村包圍城市的愿望正逐步實現。當紅牛深陷品牌之爭的泥潭，它便開始伺機而動。

為了抓住這個機遇，東鵬飲料集團出了在產品策略上穩扎穩打，在營銷方式上也下足了功夫。

除了在體育營銷和品牌塑造方面投入重金之外，東鵬特飲通過一物一碼和揭蓋掃碼活動，將紅包開屏畫面賣給其他企業做廣告，然后再將企業投放的廣告費用回饋給消費者，實現圈粉。東鵬特飲表示，目前，C端有過掃碼行為的消費者已達1億，日活300w以上，而B端零售店的注冊超過100萬家。

而這一系列舉措也直觀的體現在了銷售數據上，2015-2017年，紅牛中國的銷售額分別為230億元、210億元和196億元，市場份額也從2016年的63%降至2017年的58%；而在2017年，東鵬特飲8月份就提前完成了全年銷售任務，且全年銷售額突破40億，增幅達40%。

而關于100萬的商戶會員未來如何效益最大化，東鵬特飲回應稱：一箱一碼只是直接對話終端網點的開始，它是一個好的工具，好的入口，未來會承擔更多管理和服務的使命。今天的市場，現金流、人流、物流、信息流發生了極大的變化，如何借助技術的力量去重構營銷場景，是每個快消企業都需面對和不斷探索的命題。

當獨角獸紅牛受商標爭議的拖累，緊隨其后的東鵬特飲并不甘于屈居行業亞軍，而是繼續在營銷創新和渠道變革上不斷加碼。因此，它依然是最值得期待的功能飲料品牌之一。

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