對話天圖投資馮衛東：從周黑鴨到小龍蝦，我們如何找到中國人吃吃喝喝每一次升級背后的秘密

網絡轉載 ? 2018年6月8日 23:42 ? 餐飲資訊 ? 閱讀 0

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本文授權轉載自36氪（微信公眾號：wow36kr），作者洪鵠、劉旌。

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創業最大的風險就是把一個沒有充分試錯的商業模式快速復制。

北京的簋街每夜要消耗至少10萬斤小龍蝦，周黑鴨平均每天會賣出30萬根鴨脖，鮑師傅糕點上海人民廣場店，最長的排隊紀錄是7小時。很少有“吃貨”會想到，每一種美食迅速躥紅、風靡全國的背后，都有著資本的持續助攻。

2002年創始于深圳的天圖投資，正是這些國民級美食的幕后推手。在更多注意力投向高科技和互聯網的投資界，它以斬獲大量“吃喝玩樂”領域的出色公司而在行業內獨樹一幟。2010年，天圖成為周黑鴨最早的機構投資者，以5800萬人民幣入資當時只有數十家門店的周黑鴨。6年后擁有700家連鎖店的周黑鴨在香港上市，市值超過160億元，而它的利潤甚至3倍于門店數超過7000家的絕味鴨脖。僅在這一個項目上，天圖投資的預計回報就超過15億元。

天圖包攬了“吃貨”們摯愛的幾乎所有品類：從周黑鴨、德州扒雞、江小白、百果園、鮑師傅糕點、墮落小龍蝦到它最新下注的新式茶飲店“奈雪的茶”。但事實上，消費類投資對天圖來說也并非生而有之的基因，而是來自于它7年前的一次“脫胎換骨”。

最初近10年，天圖和大多數PE一樣，以“全賽道選手”的形象示人。直到2011年，在審時度勢之后，它感受到了危機：一方面，中國正進入“全民PE”的泡沫時代，不斷涌進的熱錢導致項目估值畸高，傳統PE通過一二級市場價差套利的縫隙被極大壓縮；另一方面，其時的中國正處移動互聯網的勃興之際，投資機構站上了歷史抉擇點。

2011年，天圖先是嘗試了投資階段前移和以更低價格捕獲優質項目的策略，但迅速發現行不通，決策效率和人均產出大幅下降。在此背景下，天圖召開了一次“遵義會議”，首席投資官馮衛東提出對純技術領域戰略性放棄，全力聚焦在消費品投資。

這一決定脫胎于天圖清醒的自我認知。團隊成員大多為金融或咨詢背景，技術并非他們所長，馮衛東告訴我們，“我們曾經投過一家芯片公司，發展過程中大起大落”，這讓他們決定有必要去押注“更有把握的領域”。而對照自己和同行的過往業績、甚至放眼全球，他們發現消費是多數常青基金都會全力布局的板塊：穩健、長期、高成長力。

其后7年，天圖選擇了專注消費。但另一方面，它對消費的定義也在不斷延展。除了“吃吃喝喝”，天圖也投資了小紅書、快看漫畫、撈月狗、吐槽大會、慈銘體檢、51信用卡等明星項目。馮衛東告訴36氪：“只要是面向C端、有自主品牌的產品和服務，都被天圖視為消費。”

為了更長期地持有被投企業，天圖在2015年底掛牌新三板。前不久，它公布的2017年財報顯示，公司營收超過11億，較2016年增長41.06%，凈利潤達8.32億。

近日，馮衛東接受了我們的專訪。兩個小時的對話主要圍繞以下問題展開：

為什么火的是鴨脖和小龍蝦？
在“吃”這個看似分散的行業里，如何系統性地找到機會？
為什么認為中國的茶飲市場想像空間比咖啡更大？
為什么天圖認為51信用卡和快看漫畫也屬于消費？
“拐點投資”的秘密是什么？在什么樣的時點進入，資本才能有效的幫助企業飛速成長？

以下為對話。

談“茶”

奈雪的茶比喜茶產品力更強

網紅店完成了從0到1，但真正的角力是從1到10

36氪：最近luckin coffee(瑞幸咖啡)非常兇猛的在布局，天圖兩輪花4個億注資奈雪的茶，你怎么看待這兩個品類的競爭？

馮衛東：咖啡是舶來品，曾經代表西方發達國家的生活方式，對白領階層很有吸引力。但我們認為茶飲是更加巨大的市場，因為茶的基因在中國人骨子里，必然會隨著中國文化自信的恢復而復興。而且這個市場現在正在不斷分化出新的品類。傳統的品類比如茶葉，我們也投了八馬茶葉，但多數傳統茶葉品牌的做法和年輕人有膈膜，90后就可能就敬而遠之。年輕人愿意消費茶嗎？愿意。但味道必須不苦澀，喝茶的氛圍要活潑輕松。所以我們一直在找創新的茶飲店。

另一方面我們也看到了數據。過去幾年飲品店一直很繁榮，出現了很多奶茶品牌。但飲品店也需要消費升級，因為所有人都在追求美味加健康。奶茶的原料是茶包和奶精，奈雪是功夫茶＋水果茶，這樣一比它的競爭力就太明顯了。

36氪：創新茶飲里也有很多品牌，比如超級網紅喜茶，你們看過嗎？

馮衛東：喜茶我們也有關注，當時有兩個感覺：一是排隊時間過長，會導致消費者預期過高，產生體驗上的落差；另外我們還是認為奈雪的茶產品力更強。

36氪：什么叫產品力？

馮衛東：產品持續創新能力、以及顧客粘性。奈雪這個團隊創造力特別強，在提升消費者體驗方面做得很極致。比如說，店面無論是店面氛圍還是產品設計感，都特別符合年輕人的口味，我每次進去坐一會兒都能看到顧客一邊消費一邊拍照發朋友圈。比如說，它的菜單——包括茶飲和軟歐包，更新頻率很快，水果茶每月隨當季水果更新，像這個月就用新鮮的楊梅做茶底，同時出相應的楊梅軟歐包。

有茶有面包，讓它的消費場景特別多，你可以進去買個早飯帶走，可以去吃個下午茶，也可以當作輕餐填個肚子。我們當時考察它時也去了一些競品甜品店摸底，晚上很多店都在打掃衛生打烊了，奈雪里面還在排隊，買面包做第二天的早餐。它的店面銷售從早到晚都很好，甚至沒有明顯波峰波谷的情況。

這也讓它單店銷售額很高，奈雪在深圳的40家店，幾乎都是挨著星巴克開的，月流水普遍比星巴克高，最高的幾家店甚至是旁邊星巴克的4-5倍。從中國人的習慣來說，我們一天頂多喝一兩杯咖啡，喝多了身體不一定能受得了，但就喝茶不存在這個問題。

36氪：火爆一時的飲品店并不少見，你認為奈雪的核心壁壘是什么？

馮衛東：首先是這個團隊，創始人奈雪和趙林，奈雪有女性的敏銳直覺，對品牌調性、定位這些把握的非常好，而趙林有十幾年餐飲零售業的經驗，行業骨灰級老兵。他在連鎖店管理上的積累，讓奈雪拓店的節奏感拿捏得恰到好處。

我們看奈雪的茶時，它已經開了一年，深圳20多家店營收很不錯。但它沒有像一些品牌那樣剛做出點聲勢就立刻擴張，而是不慌不忙把一家店的經驗跑出來，包括健全的運營體系、店員培訓流程等等。這是第一條，門店的標準化，只有標準化才能為未來的擴張打好基礎。

還有一塊是產能提升。一個是讓機器取代人手，另一個把更多的工序放到中央廚房。如果你所有工序都在門店做，你的產能只能隨著你開店數量提升，規模經濟性就很差，不容易做大做強。

36氪：網紅店在你們的投資決策里是加分指標嗎？

馮衛東：加分。網紅店說明創始人能讓品牌迅速打出去。但一個品牌能否長治久安，更核心的不只是營銷能力。如果說品牌建立是0—1的過程，真正的角力賽是1—10的跨越，這更考驗創始人的系統性能力：研發、標準化等。沒有1—10的過程，網紅店終究會過氣，被拋棄。

36氪：奈雪的茶今年要擴張到多大規模？

馮衛東：現在是近百家店，今年的規劃是開滿300家，收入突破15億元，對國內的一二線城市做到全覆蓋。

36氪：擴張中最大的挑戰是？

馮衛東：怎么保證人員素質跟得上。因為聘用的都是年輕人，店面運營上經驗不多。這也倒逼他們要把標準化做得更好，把更多的運營動作放在后臺，讓新人進來后快速上手。

36氪：新零售的重要的一個標準是線上線下打通，瑞幸咖啡在短時間里做到了高密度配送，奈雪為什么不做線上布局？

馮衛東：未來會有，會和外賣平臺合作，但不會自建配送體系。我認為產銷分離是餐飲行業的趨勢。店內除了消費商品外，還包括服務、體驗。線上的生產流程其實應該另建，因為它完全是商品。

談“吃”

小龍蝦是“下一個鴨脖”

零售餐飲化將成為趨勢，根本動因是人力成本越來越高

36氪：天圖2010年投周黑鴨，6年后上市。當時為什么看好鴨脖市場？

馮衛東：鴨脖我們研究了很久，這個品類屬于熟鹵制品領域，這個領域還包括鹽焗雞爪、泡椒鳳爪、炸鹵鳳爪等等。它本質上是對之前的一次“零食升級”。相比傳統的瓜子之類零食，肉食的價格更高，更有營養，也更讓人有吃的愉悅感。這是大邏輯。在肉類零食里最后我們選了鴨脖，雖然它是武漢起家的，但味型實際屬于川味，因此味覺上非常容易被接受，具有廣譜性。

36氪：當時門店數量第一的是絕味鴨脖，周黑鴨憑什么后來居上？

馮衛東：我們看周黑鴨時他還沒走出武漢，總共幾十家店，在鴨脖行業它剛進前五。我們選它的理由和我們投奈雪有點像：它的規模不是最大的，但它的標準化管理非常超前，產品力非常強。老板周富裕已經做了十幾年，他對鴨脖非常專注，我們看的時候他已經自建了中央工廠，在產品研發、食品安全上走得比同行遠很多。還率先做了真空氣袋包裝、重量的標準化，省去了稱重過程，按盒定價。

這些細節疊加在一起的結果，它把門店開在競爭對手旁邊，價格貴一點，但反而賣得更好。

36氪：但周黑鴨現在也在開始賣小龍蝦了。

馮衛東：從鴨脖到小龍蝦其實是零食的又一次升級。小龍蝦現在已經是一個千億市場了，比鴨脖規模更大。

36氪：為什么是小龍蝦，這里面有什么規律？

馮衛東：小龍蝦和鴨脖有很多共同點：口味上以麻辣、香辣、十三香為主，屬于普適的美味；不容易吃飽，但比鴨脖單價更高；有先進科技加持，比如蝦的速凍技術已經成熟，液氮速凍的蝦味道比大多數鮮蝦還好，因為鮮蝦長途運輸會讓肉質口感下降。

我們在小龍蝦領域還投了墮落蝦。它C端可以在美團點評這些上面買到，同時也向餐廳供貨。我們認為這是餐飲業接下來發展的一個重要趨勢：一些大量供給的單品會由專業的第三方來供應，我們稱之為“餐飲的零售化”。這一塊也會是我們接下來一個重點的考察方向。

36氪：但顧客去不同餐館吃飯為的就是口味上的差異，人們會希望在不同餐廳吃同一家供應商提供的小龍蝦、或者口味一致的水煮魚嗎？

馮衛東：我認為餐廳將來會保留代表自己定位的特色菜，比如海鮮餐廳專注做海鮮，但更多的大眾菜品，甚至包括米飯，都會由專業第三方來供應。

36氪：如果說小龍蝦工序還相對復雜，一個餐廳做一大鍋米飯并不是難事，而且成本不高。它為什么要選擇讓第三方來做？

馮衛東：品質更好、成本更低。專業化保證更好吃，標準化和規模化來控制成本。米飯第三方供應確實出現了，有一些團隊正在研發專供餐館的米飯，但我們也還在觀察。哪些品類適合做成這種“零售化”？量大、工序復雜、復熱之后口感損失小。比如包子肯定就合適。一家餐廳要培養一個優秀的蒸包子師傅成本是很高的。

36氪：餐飲零售化會發生的根本動因是什么？

馮衛東：根本動力是中國越來越高的人力成本。餐飲零售化能大幅度提升效率、降低成本，使標準流程化，降低餐館運營的復雜程度，并且能有效提升食品安全。

36氪：“吃”的領域多而分散，天圖如何系統性地找到創業者？

馮衛東：這有跡可循。首先要盯住已有的品類，找到里面的精品項目：要具有廣普性，不要過于地域化，鴨脖、小龍蝦都符合這些特征。

我舉一個反例：這幾年潮汕牛肉火鍋很火，我們關注過但沒有投，一個重要原因是：它的食材比較高端，味道清淡，客單價高，群眾根基又沒有重慶火鍋那么牢靠。有一段時間大家感覺潮汕牛肉火鍋滿街都是，是有一些民間資本在推動，但作為機構投資者入場的就很少。包括我們自己對中餐連鎖整體還比較保守，因為店面運營太復雜了，不一定適合規模化。

之前投資機構投餐飲行業都很難有大成，根本原因就在于門店管理太復雜了，很難實現標準化。但如果餐飲零售化如果能實現，這會變得容易很多，所以餐飲領域未來依然有很大機會。

投“拐點”

看好無人貨架但避免成為烈士

資本追捧讓一部分用心做運營的創業者也受到了傷害

36氪：今年年初你提出辦公室無人貨架大概率成立，但天圖并沒有投，為什么？

馮衛東：我們其實一直有一個‘拐點’投資邏輯。無人貨架從去年開始經歷了資本的大量補貼，跑馬圈地式的擴張，很多創業公司在單個模式還沒有跑通時就大量復制，我認為大概率會失敗。

也有一些團隊，聚焦在一個很小的區域內小步快跑，通過選品的優化將單點銷量做到三倍以上的提升。但資本的熱烈追逐，讓真正沉下心來做運營的一批創業者也受了傷。

一旦熱潮過去，才是真正的無人貨架重新出發的機會。天圖至今還沒有投無人貨架，是因為我們認為目前還是市場發展的早期階段，我們還在等待更好的時機。

36氪：無人貨架創業者應該具備哪些特質？

馮衛東：零售非常強調運營和細節打磨能力。你首先要了解消費者真正需要的是什么，無人貨架的用戶是白領，這意味著你提供的是消費升級的產品，比如水果、酸奶、面包、堅果、蘇打水等，這些可能都是傳統售貨機不賣的，但有一些創業團隊直接把自動售貨機的東西搬到貨架上去，一天賣下來可能連50塊的銷售額都不到。

再如客單價的設定，不能那么高，你可以選擇更小的包裝，這樣雖然單價低了，但如果按重量來計算的話，可能價格是更貴的。

因為貨架的空間有限，不能一次性放幾百個品類在上面，最好是一次只有幾十種，但不斷有新東西更新，有備選的貨品以及可持續的供應鏈。

太多的細節需要精細化的考慮和打磨。如果將將就就地快速復制，最終造成的是資本和資源的浪費。

36氪：對于資本堆積型行業，天圖的態度是偏謹慎？

馮衛東：其實就是我剛才說的，我們看中“拐點”。我們相信這個行業的長期機會，但會等待其中的公司完成初步試錯階段，這個時候資本推動能有力地推動高速發展，這是天圖會選擇的最佳入局時期。

36氪：2015年你們投百果園，生鮮電商行業也在資本大戰，你們并沒有避開那個時間點？

馮衛東：水果是一個萬億級市場，當時確實是資本混戰，都在追求規模效應，整個生鮮行業處于負毛利率狀態，這個很嚇人，就是你做得越多，虧得越多。

但百果園不一樣，它銷售數據好看，供應鏈比同行厲害很多，而且它當時是直營店而沒有加盟店，可以說是綜合指標最優的一個。

當時其實難在我們想進但進不去。它現金流一直不錯，有時依靠一些民間借貸資本，對股權資本市場比較陌生和排斥，我們前后跟蹤這家公司有兩年的時間，直到公司后來出了一個意外，一次倉庫火災導致有幾千萬的資金缺口，我們才又有了機會。我告訴余總（余惠勇，百果園創始人），長期依靠民間資本的話，公司只能是家族企業的狀態，對吸引人才也不利。而且，資本市場的錢其實比民間資本便宜，后者利息很高。

36氪：對于百果園這樣本身運行良好的公司，天圖能幫到什么？

馮衛東：天圖對消費有很深的理解，很多經驗在消費的各個細分領域里是復用的。我們幫它梳理了商業模式，告訴它該怎么切入線上電商，提升線上銷售額。現在它線上占比超過20%。線下，他們本來沒打算通過并購擴張，我們建議它并過來一些區域品牌，加速搶占市場。他們后來在北京、南京、重慶都收購了一些對手，拓店速度更快了。

從我們投資到現在，百果園的總規模增長了5倍，目前在全國有3000多家門店，未來3年計劃開到1萬家。想在線下打敗百果園的，基本沒有機會了。

36氪：不同行業，“拐點”出現有什么共同特征？

馮衛東：共性是剛才說的，完成初步試錯，憑資本可以推動高速擴張。不同細分行業有些標志不太一樣，比如零售，我們認為需要已經開了一二十家店的規模，持續運營超過一年，單點商業模型完全跑通，標準化、流程化管理有了雛形。

有一些特定行業來說，比如中式正餐，行業整體還沒完成工業化和標準化，那我們也不會硬找來某個品牌，通過資本來推動它。還是靜候行業本身發展到一定階段再進去。

36氪：這方面有經驗教訓？

馮衛東：教訓肯定是有的，沒有教訓只能說明投得還不夠多。主要的教訓有3類，一是品類選擇不當，運營比較復雜，很難實現快速擴張；二是看人不準，容易被產品經理型的人打動，但不懂品牌很難做大，只能做小而美；三是時機把握不準，產品打磨得很好，但在運營管理、擴張節奏、定價等方面沒有做好充分準備，我們投進去后才發現并沒完成前期試錯，開始規模化擴張之后就會帶來巨大的資本浪費。創業最大的風險就是把一個沒有充分試錯的商業模式快速復制。

談邊界

面對BAT，創業公司越晚站隊越好

投出“50家周黑鴨”并長期持有

36氪：技術變革、平臺遷徙有時候會帶來一批巨大的機會，只看消費會不會錯過很多？

馮衛東：天圖對消費的定義其實很明確：面向C端用戶的產品和服務，我們都看作消費。但如果是面向B端的公司，我們戰略性放棄。

所以，我們投過鳳凰醫院、慈銘體檢，這些在很多機構會劃為醫療服務，但我們也認為它是消費。但醫藥和器械我們不會投，因為它不是直接面向消費者的，通常是醫院在做選擇。

在這個大邏輯下，衣食住行、吃喝玩樂、醫療、教育等，其實千億級以上市場規模的行業我們都會看。

36氪：用消費的統一邏輯可以指導這些不同領域的投資？

馮衛東：統稱在消費這個大主題下，我們內部其實分三類。第一種是新消費，第二種是新渠道，第三種是和消費相關的金融服務，比如我們投的51信用卡。

產品類好理解，像周黑鴨、奈雪的茶這些都是。新渠道包括我們投的小紅書、蘑菇街，也包括快看漫畫和撈月狗，這些我們都是當作新的渠道來看的。前兩個是物質消費，后兩個是非物質、精神消費。快看上有很多碎片內容，我們覺得投單個IP的偶然性太高，傳統被稱為文娛的這個領域里我們會更看重渠道。

36氪：新零售概念火起來之后，很多原先并不押注消費的機構也接連入局。玩家變多對天圖的影響大不大？

馮衛東：幾乎沒有影響。新入場機構對我們不會構成威脅，因為無論對行業的理解、還是面對創業者的競爭力，還有因為我們的布局，企業之間形成的資源協同關系。舉個例子，我們投奈雪的茶后，它們用的水果就是來自百果園，茶葉來自八馬茶葉，都是我們的被投企業。不同品牌之間可以形成很好的協同。