創新是可口可樂，伊利這些大公司學得會嗎？

在回答這個問題前，我們不妨先關注食品科技行業前沿正在解決的3個核心問題：

• 讓更多人吃的上：提高作物產量、合成食品（比如人造雞蛋、人造肉）、代餐食品。

• 讓更多人吃的好：在這個問題上，每個國家的選擇不一樣，中國的方向是給消費者做精選，比如網易嚴選、三只松鼠；而歐美偏向于功能性，如防麩質 / 花生過敏、素食主義、低鹽解決方案。

• 提升各環節效率：如無人餐廳、外賣平臺、預制食品、智能決策（Decison free shopping)。

在這篇文章所提及的“大公司”們，解決的問題是“讓大家吃的更好”，在過去的一百年里，大公司的創新使普通人的飲食質量獲得了巨大改善。

舉個例子，在古代怎么樣才能喝到鮮牛奶呢？宋代的商販只能把牛趕到街坊里就地擠奶，而在過去的 100 年里，大公司通過巴氏殺菌、真空包裝等創新讓普通人都能喝上牛奶。

但時代變了，面對創業公司不斷的挑戰，大公司在新的時代里如何保持自我的創新能力？

老中醫把近 3 年大公司圍繞著創新所制定的戰略動作，歸結成 3 個解決方案：

• 創新 / 改造自身的產品線。

• 進入新市場 / 成立內部創新部門 。

• 投資創業公司 / 成立創新孵化器。

而我們會在下面的文章里，逐個分析3個解決方案的利弊。

就像在《內部報告 | 我們如何用 3 步創業法，做出下一個時代的 Chobani》提及的：大公司有出色的顧問、法務及研發專家，他們的消息非常靈通，大公司對市場訴求的反應速度比我們想象中快的多。

老中醫每次刷新聞就可以看到大公司的“密集創新”：今天這個公司宣布減少卡路里、清潔標簽，明天那個公司就宣布自己出了一個超級鬼畜的新口味。

但如果我們拋開這些熱鬧的現象，回歸到本質，我們認為大公司的核心價值還是給股東創造穩定且可預期的收益。

這決定了大公司需要維持穩定的增長，要平衡風險與收益的：避免進入高風險的業務，避免“撿了芝麻，丟了西瓜”。

“創造穩定且可預期的收益”的思路集中體現在大公司市場進入策略：在一個細分市場成長到一定規模時，大公司才利用自己的體量優勢切入市場。

大公司的思考邏輯是這樣的：因為有人沒有死而且做大了，說明需求是存在的，風險不大；而這個市場已經足夠大，大的足以支撐一個大公司。

所以我們看到，在Chobani、全食超市這些創業明星的身后，達能、通用磨坊，沃爾瑪等大公司隨時等待著進入市場。

好市多、沃爾瑪、克羅格等巨頭就紛紛進入了全食超市的市場

“創造穩定且可預期的收益”的思路同時體現在大公司的創新策略，老中醫最近參與了各大公司的創新研討，看到大公司的創新屬于“漸進式創新”的范疇：把產品做得更健康，出小眾的口味，做獨特的包裝，做有意思的營銷。

這里面有很多讓老中醫嘆為觀止的創意：比如奧利奧留聲機、全美第二大啤酒商Molson Coors 的變色啤酒。

老中醫作為一個直男，都很想買奧利奧的留聲機

但我們回歸本質，“漸進式創新”不能解決大公司的核心痛點：即長時間創造“穩定且可預期的收益”。

因為收益不等于收入，收益等于“收入 – 成本”，大公司創新的核心目標，是盡可能滿足不斷變化的消費者需求，以守住現有的市場占有率或維持增長，本質上就是保持“收入”增長，但“成本”怎么辦呢？

產品的核心價值是，消費者在不同的場景之下需要某個產品，幫助消費者完成當下的需求。

而作為“防御性創新”，大公司會面對一個現實：如果想要在消費偏好趨于分散化的今天，想要滿足各種不斷變化的需求，為了應對隨時可能出現的變化和挑戰，大公司就像是在守衛長城，需要分兵把守這條漫長的防線。

這就意味著大公司整體成本會不斷攀升，由于大公司的資源也是有限的，所以大公司也開始面臨創業公司的困境：如何以有限的資源，為消費者帶來最豐富的體驗？

如果配合動輒幾十噸的產能，這個痛點會變得非常要命，即使分銷渠道很強，老中醫也不知道，剩下幾十噸“拉面味”、“西蘭花”、“香菜味”口味的餅干，在社交網絡上火了 3 天以后，怎么賣的完。

最下面的兩個口味就是著名的“拉面”和“西蘭花”口味

就算不考慮銷售和研發在前期投入的資源能不能收回來，只要滿足長尾需求的產品一多，就變成生產部門的長尾，所以大公司仍然傾向于賣“有把握賣掉的產品”，這樣一來，大公司的創新就變成了“戴著腳鐐跳舞”的創新。

而回到成本環節，由于各方面成本的攀升使收益水平下降，大公司遲早會面臨如寶潔今年面對的情況：寶潔砍掉了 100 個收入規模不到 1 億元的品牌。

產品線拆的支離破碎以后，就像把一只擅長打陣地戰的正規軍拆成了游擊隊，和創業公司面對面拼刺刀。

從生意的角度看，這樣的創新是不可持續的，長尾市場產生收益，但不足以彌補成本及費用，最后大公司又需要進入新一輪的“產品線聚焦”。

說完了商業模式是不可持續的以外，更重要的是，這樣“拼刺刀”能夠戰勝創業公司嗎？

老中醫認為在這個過程中，大公司可能兩頭不討好：為了迎合一部分消費者，丟失了一部分傳統用戶，比如特侖蘇推出有機奶和酸奶，消費者很容易搞不清這個品牌究竟是做什么的了。

更重要的是，在與創新的妥協中，大公司丟失了企業的核心能力，變得越來越不像自己了。

舉個例子，肯德基即使在杭州開了一家 KFC PRO，也不會比專門的健康餐飲品牌更健康，而快餐品牌可能會丟失掉自己的核心優勢：依靠標準化的快速出餐能力。

當前肯德基的出餐速度快于麥當勞，如果麥當勞再慢 60 秒就更落后了

來源：Restaurant Brands International Inc

我們觀察到麥當勞準備用新鮮牛肉替代牛肉餅，這樣做的直接后果是成本提高20%，美國14000家加盟商需要更新設備，最關鍵的是，出餐速度慢了 60 秒（麥當勞平均出餐速度為 208 秒），這就意味著就麥當勞比之前慢了 1/3。

而更大的問題在于，由于大公司需要“創造穩定且可預期的收益”，大公司的創新路徑必然是提高價格（也就是被熱潮的“高端化”趨勢），這樣才能維持收益水平。

舉個例子，涪陵榨菜上半年凈利潤增長48.4%，營業收入增長30.6%，但作為榨菜品類的王者，想要賺更多錢，不可能讓消費者把泡菜當飯吃，所以想要增長，只能靠漲價，于是今年 2 月涪陵榨菜做了很多“價格升級15%”的 SKU。

但消費升級的核心是什么？老中醫認為是用戶用同樣甚至更低的價格，獲得更好的產品和服務，而不僅僅是價格在升級。

對消費者來說，消費升級是 2 塊錢的榨菜能吃出 5 塊錢的體驗，如果榨菜的價格漲到 5 塊、10 塊，乃至更高，那不是消費升級，那叫通貨膨脹。

大部分的廠商不會霸道到瞬間漲價，于是解決方案就變成了“高端化”，但這樣會陷入“過度研發”的陷阱（增加很多消費者不需要的功能）。

高端人群本來就會被小眾品牌不斷分流，同時這也是孵化“破壞式創新”的絕佳土壤，不僅僅是3.5 英寸硬盤、手機等工業產品存在“破壞式創新”，即使是一提到趨勢就是高端化的食品行業，老中醫看到了“破壞式創新”的可能。

比如君樂寶奶粉業務的快速增長，就是在保證產品品質（宣稱適合中國嬰幼兒體質）的前提下，砍掉了母嬰店的渠道費用，直接從線上賣，以價格屠夫的面貌出現，直接打垮了其他奶粉品牌的價格體系。

真正猛烈的打擊往往是跨界，甚至是降維的，還記得文章開頭，我們討論到“食品科技行業需要解決的 3 個核心問題”嗎？

在這篇文章所提及的“大公司”們，解決的問題是“讓大家吃的更好”，但大公司沒有解決“讓更多人吃的上”的問題。

而像 Soylent，Hampton Creek等創業公司代餐食品和合成食品，雖然算不上美味，但能以超低價格能夠滿足核心需求，能夠在低收入階層上撕開一個大口子。

在“讓更多人吃的上”領域，我們談一個更有“破壞力”的創新：加州大學圣克魯茲分校（UCSC）的教授 Mark Post 用基因工程技術，2014 年在實驗室做出第一塊人造牛肉，人造牛肉的技術邏輯非常簡單，讓牛的干細胞（未分化的細胞）從 1 個變成 2 個，2 個變成 4 個，把細胞壓在一起就變成了肌肉組織。

生產人造肉的基本步驟：

取得干細胞，生長，壓在一起，做成肉

而一頭牛身上的干細胞就足以生產出 1.5 億塊人造牛肉（折合 44 萬頭牛的肉），由于牛肉就是在培養基里做出來的，所以省去了飼養和屠宰過程。

人造肉的預期量產時間在 2021 年，對于應用該科技的生產商來說，他們可以節約 99% 的牧場土地，降低 50 %的能源和原料消耗，也不用再擔心溫室氣體，瘋牛病等問題。

我們需要明確一個事實，這個世界有很多講究食品安全和品質的人，但也有很多吃不起，甚至吃不上肉的人，對于消費者來說，省去了飼養和屠宰以后的牛肉，價格會急劇下降。

在雞蛋，海產品等領域都在孕育這樣的破壞式創新，我們認為這些破壞式創新可能帶來行業的大洗牌。

除了可口可樂、百事可樂、雀巢等跨國公司，老中醫還觀察到國內食品領域的大公司也成立了不少創新中心。

從企業戰略的層面，創新中心同時承擔了機會識別和研發的職能，從一個咨詢顧問的角度看，創新中心的機會識別做的不好，除了拍腦袋就是用咨詢公司，幾家巨頭都是頂級咨詢公司做的規劃，且不說幾百萬的咨詢費用，哪一個創業團隊等得起 3 個月？

由于大部分創新中心沒有銷售渠道和最終決策權，所以做出的東西還是要給銷售部門去賣，所以創新中心仍然是一個研發導向的組織，說得直白一點，創新中心變成了一個什么機會都看的研發。

甚至有創新中心想通過“眾籌創意”來理清自己要做什么，但這只在消費者選“黃瓜口味”還是“草莓 口味”的情況下是可行的，如果想依靠這種方法了解“消費者想要什么”，創新中心只能收到一堆不著邊際的想象。

而從“創客”那里“眾籌創意”更不可行，如果創業者有了好點子，他又不是做公益，憑什么免費給你。

說完了創新中心的職能以及運營模式，“人是誰”比“商業模式是什么”更重要，老中醫認為，這些創新中心最大的問題是“太重”的組織架構。

相比普通的創業公司，大公司的創新中心真正的優勢在于：創新中心可以利用大公司的品牌，銷售資源優勢，讓產品迅速占領消費者心智，并且把產品鋪到消費者面前。

但由于創新中心仍然在大公司內部，而大公司有大量合規限制和審批流程要走，也導致這些創新中心的打法不可能像真正的創業公司那樣敏捷。

某家巨頭的創新中心是老中醫見過架構最合理的團隊，但他的核心痛點就是各種東西都要走流程，而且還快不了，結果一個應該三個月上線的產品，花了一年才上線，很不幸賣了半年以后法務說其中一種原材料有風險，導致產品全部下架。

而對于一個組織來說，組織是一個一個的人構成的，歸根結底，創新中心最終的瓶頸一定在人。

老中醫和幾家創新中心溝聊完，發現這些創新中心的組織架構存在共同點：

《精益創業》這本書對我影響最大的觀點是，先要找到“做什么”，然后再有團隊，而不是有了一個人數眾多，但不知道要做什么的團隊之后，再去找“做什么”。

在產品都還沒有出來的情況下，創新中心人數都在 20 人以上，這不是一個創業團隊正常的人數。

以華北某大型乳企為例，創新中心成立的原因是因為研發總監在公司內部政治斗爭失敗，研發的主體被拆給了各個事業部，剩下的 20 個研發組成了創新中心，而創新中心的負責人都是從事業部抽人來當，還是每 2 個月輪一次崗。

在這種情況下，如果不想混滿 2 個月的任期就回到原崗，創新中心的負責人為了保持團隊存在的意義，必然需要快速輸出結果，而在高壓力下，人只能維持低水平的創新，所以他們就想出了“眾籌創意”的解決方案。

同時一個創業團隊的職能切分過于細致，會導致團隊只能適應日常級別的工作，而不能轉換到高強度工作的狀態，在創業公司里，哪個不是研發銷售供應鏈，哪里有需要就往哪里搬？

最后也是最重要的一個問題是，他們是什么樣的人？

于是老中醫問了他們每人一個問題：你們是不是還是朝九晚五？

老中醫并不認為創新是一門“從不會到會”的公開課，創新更像是一種基因或者天賦。

就像我們的父輩現在打字還是一個鍵一個鍵的按，但我們的孩子能夠很快就能上手 i Pad，我也說不出為什么，但他們就是無師自通。

而大公司的創新就像是春晚的相聲演員為了趕上時代，刻意用一些流行詞匯抖包袱一樣，他們學起來很累，作為觀眾也看的很累很尷尬。

聽過一個 70 后 CEO 分享的案例，他發現自己越來越不懂 90 后，最開始他花了很多時間去體驗 90 后的生活方式，這使得他那段時間過的非常煎熬，但他還是不能理解 90 后。

他想明白了一個問題，既然自己理解不了，那就干脆不要強求，于是他直接招了一群 90 后做事，相信他們對同齡人的洞察，最后問題就解決了。

回到大公司的視角，讓內部員工學會創新思維非常困難，因為思維是有慣性的，想要在短時間內調整所有人的思維是不現實的，所以不如讓那些本來就具有創新思維和能力的人來做，就不會那么煎熬了。

那去哪里找到更多具備創新能力的人呢？是大公司內部，還是其他大公司，而是大公司以外的地方，比如創業公司和其他領域。

既然如此，為什么大公司不把自己變成一個創新企業的孵化器？

我們從創業公司和大公司的角度分別看這個策略的合理性：先從創業公司的角度看，雖然我們在報道中看到創業公司風頭正盛，但其實創業公司未嘗沒有羨慕大公司的地方。

第一點自然是大公司可以調動更多更好的資源，第二點是創業公司隨時會死，用羅振宇的一句話，形容創業團隊的感受“我就像一個嬰兒，上一秒感覺自己擁有整個世界，下一秒就覺得自己快要死了”。

舉個例子，因為得到開創了知識經濟的各種新玩法，如果你用后視視角看 2015 年末老中醫在羅輯思維的工作，你會認為老中醫站在一個巨大的風口，不過那個時候可沒有訂閱專欄，每天我們還掙扎在“如何靠免費音頻引流，賣掉更多的電子書”。

回到大公司的角度，如果我們回顧大公司的發展歷程，就會發現一個典型模式：大公司依靠單一爆品崛起，利用品牌勢能擴張到臨近領域以擴大收入，最終優化成本及供應鏈效率/投資收購以提升利潤率。

在我們視野中的大公司，都進入到“提升供應鏈效率/投資收購”以提升利潤率的階段，而非“利用品牌勢能擴張到臨近領域”的第二階段，而原因又可以回到“創造穩定且可預期的收益”上，因為擴張到新領域是需要大量前期成本，且需要擔負市場風險的，而砍成本、優化供應鏈很明顯是高度確定的。

讀到這里，你就能夠明白為什么大企業熱衷于“打印紙要打雙面”這種降低成本的行為了。

最近由于合并了亨氏和卡夫，又要收購聯合利華，從而名聲大噪的 3G 資本，無論是在卡夫亨氏裁掉了 2500 人，還是拆掉了百威英博的副總裁辦公室，3G 資本的核心任務就是優化成本結構。

如果不想請 3G 資本幫自己優化成本結構，那就最好自己動手做。

大公司的核心優勢便是強大的渠道分銷及供應鏈能力，本身具備持續優化成本，提升運營效率的潛力。

同時這對投資兼并業務有好處的，大公司能夠為創業公司提供渠道、供應鏈資源。

之前大公司此前執行的并購策略是通過并購扼殺潛在中的挑戰者，但如果大公司保證不干涉創業公司業務，同樣都是拿錢，還能提供優質的資源，創業公司為什么不選擇被大公司投？

同時老中醫認為大公司還有很多“內功”需要修煉，比如提升大公司的數據洞察能力，老中醫認為未來大部分產業的創新會轉移到小公司，但數據有可能會更集中，而非更分散。

作為未來一種重要性類比石油的資源，食品行業的大公司相比其他科技公司，在現有數據的積累和洞察能力明顯不足，如果能補上這一課，能顯著提升大公司精細化營銷及需求洞察能力。

大公司不是沒有反應，老中醫發現大公司紛紛在線下開體驗店獲得用戶的反饋：家樂氏的Kellogg’s NYC，Chobani 的 Soho，雀巢的膠囊咖啡競品店。

但老中醫做線下數據挖掘的實際經驗告訴我的是，線下門店適合做民族志研究和訪談，但如果要收集供決策使用的數據，在人工智能真正應用前，無論是數據量、結構化程度都不能滿足決策需求。

即使大公司開始做電商業務，但那只是把產品搬到線上銷售作為線下的補充，借助第三方平臺，而不是建立自己的銷售平臺以積累數據，也沒有在數據洞察投入足夠的資源。

比如國內的大公司主要投放在天貓，老中醫在后臺看過天貓的數據維度，只有非常粗線條的畫像及購買數據，如果要開啟一個數據挖掘項目，這里面的數據完全沒法用。

所以老中醫認為大公司當前最應該做的事情是“不瞎折騰”，把資源投入到深耕主營業務上，而不被各種“新機會”盲目的燒錢燒時間。

而投資創業公司是分享創新紅利的 3 個解決方案里，可行性最強，和機會成本最優的選擇。

由于可行性高，機會成本最優，所以從 2014 年起，跨國公司采用了以投資/并購為主線的創新模式：

• 2016 年 10 月，泰森的風險投資 Tyson New Ventures 投資了人造肉生產商 Beyond Meat。

• 2016 年 11 月，可樂制造商胡椒博士收購了抗氧化飲料制造商 Bai。

• 2017 年 1 月，家樂氏的風險投資 Eighteen94 投資生產辣木葉零食的 Superfoods 初創公司Kuli Kuli。

• 2017 年 4 月，通用磨坊的風險投資 301 INC 投資主打 Granola 麥片的初創公司Purely Elizabeth。

• 2017 年 6 月，家樂氏的風險投資 Eighteen94 投資主打植物基Smoothie的初創公司 Bright Greens。

• 2017 年7月，最大的烘焙企業賓堡設立內部投資機構 Bimbo Ventures 和食品科技創新加速器。

• 2017 年 9 月，巨頭雀巢收購了精品咖啡Blue bottle。

這些投資都做的不聲不響，而且最好也做的不聲不響，因為消費者喜歡創新品牌的核心原因是，喜歡這些品牌各自傳達的生活方式，如果消費者突然知道這些創新品牌和自己決心遠離的垃圾食品其實是一家公司，消費者的心理自洽會被打破。

這也是為什么我們看到成功案例里，創新品牌如 Bai 被收購仍然保持獨立經營，而大公司做的只是共享資源。

甚至連我們熟悉的希臘酸奶公司Chobani，健康肉干公司Krave也成立了自己的創新孵化器：

如果我們認為大公司投資創業公司是一個分享創新紅利的好方法，如何投資創新公司，大公司才能獲得穩定的高回報呢？

我們如果用長線持有股票的邏輯，來思考問題就會變得簡單：由于大公司需要穩定的增長，所以投資標的不應該是和自己業務重合的創業公司，雖然看起來像是把競爭對手扼殺在搖籃里。

但從投資的角度看，就相當于上了杠桿，如果虧了錢，是雙倍的虧損，而且做大了會搶奪自己的銷量。

如果投資能夠對沖風險的領域，對維持公司的長期增長更有利，但作為一種雙面下注行為，大公司不應該為了規避風險，去投資與自身業務完全沒有關系的行業，而應該更加著力于投資在高增長細分行業上的創新企業。

我們分析百事和可口可樂的投資案例，就可以看出這兩種投資思路和投資回報的差異：

百事可樂在 2017 年 4 月成立孵化器 Nutrition Greenhouse，做的是和碳酸飲料相對沖的健康食品，比如樺樹汁，蟋蟀餅干。

可口可樂在 2014 年成立了創業孵化器 Coca-Cola Founders，核心目標是利用新科技改善運營效率及產品開發速度，所以標的集中在APP、數據分析等科技領域。

但科技型初創企業很明顯和食品行業大公司的步調不一樣，所以可口可樂把創新資源重新“聚焦”在飲料，停止了創業孵化器計劃。

在文章的開篇，我們討論了食品科技的三個趨勢：讓更多人吃得上、讓更多人吃得好、提升各環節效率。

然后我們逐一分析大公司獲得創新能力的 3 個解決方案：

在分析的過程中，我們認為對自身的產品改造作為一種防御性創新，不符合大公司的長期利益；而由于人和組織架構的天然限制，我們認為創新中心并不是最好的解決方案。

我們更加推薦投資創業公司或成立創業孵化器作為一種雙贏的解決方案，大公司和創業公司并非天然的敵手。

既然身處在一個為人們創造滿足和幸福的行業，無論個頭是大是小，食品行業最核心的目標是為將打動人心的產品和服務帶給每一個人。

雖然總是被唱衰，但大公司沒有敗，他們還在那里，還是很賺錢，還是控制了絕大多數渠道和消費者，只是說大公司如何不成為創新的阻礙，而是成為一種生態，更好地助力創新。