樂純創始人Denny：未來吃貨公司的運作會越來越像時尚公司

▲活動當天的現場視頻

今天活動的主題是內容創業，這也是和樂純這個品牌最大的相關性，我相信大家都應該理解一個品牌的本質是商品加上好的內容。接下來我跟大家講兩個故事，無論是內容創業者、還是產品創業者我都希望各位能從中獲得啟發。

是什么殺死了龐大的品牌

第一個故事叫吃貨的時尚。在五年前的時候，中國有一家非常成功的時尚品牌公司，這家公司當年的銷售額有一百個億，凈利潤大概在15個億左右。但這家公司在2015年的銷售額跌到了50個億，凈虧損4.5個億。他的品牌是美特斯邦威，這個案例提出了一個我個人認為非常重要的問題，是什么殺死了龐大的品牌？我認為所有殺死龐大品牌的因素有可能在不遠的將來，殺死我們所謂的新興、更加前沿的小品牌。對于這個問題，有一些非常常見的答案。

第一個答案是互聯網或者是電商，這個答案肯定是錯的。如果它是對的，沒有辦法解釋為什么ZARA在過去五年的銷量一直在攀升，五年前的時候銷售額是20億，但是到去年已經破一百個億。互聯網最多只是暴露了本來就存在問題的品牌，讓本身有價值的品牌做到更好。

另一個答案是營銷，這個答案我覺得也是錯誤的。我剛剛問大家，不走尋常路，大家馬上想到美特斯邦威，如果我問美特斯邦威的代言人是誰？大家馬上會想到周杰倫。所以答案也不是品牌推廣殺死了龐大的美特斯邦威。美特斯邦威在過去兩年里面冠名了一個節目叫《奇葩說》，這么做從營銷策略上面來說，并沒有任何錯。對于做內容、商品品牌的創業者來說，一直都在掏空心思想，是不是需要找一個媒體節目推一推，或者找一個網紅推一推？如果說《奇葩說》加李易峰都不能把這個品牌成功的推廣，我們這些小規模，預算更加小的創業者，是否重新思考我們需要做的究竟是什么。

什么殺死了龐大的品牌？我的答案是滿足用戶需求的能力。

你今天做了一個在小范圍內獲得成功的產品，這個產品可以是你的內容頻道，也可以是你賣的實際的商品，比如說現在成功的樂純，幾年以后，突然之間，消費者不喜歡這一套了，喜歡上了別的口味，他的消費者預期又升級了，你是否能夠持續滿足用戶的能力？換句話說，你自己在做自己的創業，可能兩年以后，你發現你的調性不能滿足用戶的需求了。

這是為什么我提出未來的吃貨公司、消費公司，運作越來越像時尚公司，當我們講消費升級的時候，意味著用戶持續快速迭代，而且越來越感性的需求，他和十年前的非常單一的功能性的需求不一樣。

做好營銷，搭建用戶驅動組織架構是關鍵

我相信大部分的創業者天天都在想如何做好營銷這個問題。稍微有經驗的人都知道，要回答這個問題必須想下一個問題，如何做產品。對于內容創業者來說，產品就是你的內容；對于商品創業者來說，產品就是你的商品。一個好的互聯網產品經理會告訴你，80%的傳播是產品方幫你做到的。這個產品其實是無處不在的，舉個例子，比如說這個PPT，是我自己手繪的PPT，它本身就是一個商品，也是一個內容，但它具有很好的傳播性，大家愿意拿手機拍攝記錄下來。

當你回答說如何來做產品的時候，你要真正回答的問題是如何滿足用戶需求，這注定是一個持續迭代的、快速變化的需求。要回答這個問題的時候，你要想的再退后一步的問題是如何打造一個柔性的供應鏈。

它包含三個環節：

第一，現在市場上有一小撮消費者，一個細分的群體，有一些新的需求，能否快速的把這個新需求收集上來？

第二，能否快速把這些新的需求轉化成產品？

第三，你能否快速精準的，把滿足新需求的新產品推到有新需求的用戶手里面？

這就是所謂的柔性供應鏈。

對一個品牌來說，可以通過兩件事情給用戶創造價值，商品或者是內容。當我們講供應鏈的時候，不僅僅是品牌與商品，也是品牌與內容，如何快速的拉和推，這就是如何打造柔性的供應鏈。

當你回答如何打造柔性供應鏈的時候，再退后一步，如何搭建一個用戶驅動的組織架構，是你的組織架構最主要支撐了你的整個柔性供應鏈。如果大家仔細去看美特斯邦威跟ZARA在過去五年的區別，根基在組織架構上面，你的組織架構究竟是公司從上往下驅動的，還是用戶從下往上驅動的。

大家講UGC，講高手來自民間，這是從內容創業者的角度，如何搭建真正由用戶驅動的組織架構，這個可以支持你去打造非常柔性的供應鏈，非常快的拉、轉化、推，這才能夠使得你滿足用戶需求，打造好的產品，這個本身有很強的營銷屬性。

榴蓮酸奶的味道吃貨們說了算

今天要講的第二個故事，是我們自己的故事，作為一家有38萬成員的吃貨公司，在今年3月份給徐小平匯報工作，跟他說，樂純做了一件特別給國人長臉的事，現在全中國最最頂尖的酒店，包括半島酒店、華爾道夫、洲際、四季、香格里拉都在使用樂純作為他們的御用酸奶，以前他們從來沒有采用任何的國產酸奶。徐老師自己是一個大吃貨，他興奮的同時，問你是怎么做到的？

我們在4月份的時候，推了一款新的產品，是全中國第一款，甚至是我們知道的范圍內全世界第一款量產的“榴蓮酸奶”。有個用戶試吃之后說，吃你們的酸奶，感覺我吃每一口都特別像吃熟的榴蓮。

怎么做出來的？我們先做了兩件事情，這兩點是我認為任何一個中國優秀的互聯網產品經理，他都懂的兩件事情。

第一件事情，我們找全中國最在乎榴蓮的用戶來參與。我們在內容渠道上輸出了一篇內容，就是講一個故事，說我們想為全中國的榴蓮愛好者打造一款吃上去像榴蓮的榴蓮酸奶，我們需要這樣的幫助，請加入我們一起來做這個東西。知乎上面回答榴蓮問題最多的人、寫了一個榴蓮的食譜的人、在大眾點評上吃過全北京38家含有榴蓮菜餐廳的人、兩三個百萬級的美食博主，都被我們的內容所吸引過來。

第二件事情，我們為這些人設計了一款產品，他們來試吃，吃了之后馬上迭代，我們再為他們身邊的一小撮人設計三款產品，一直到他們對這款產品完全滿意，而且愿意把這款產品傳播出去為止。我們做的像一家互聯網公司一樣，我們給到遠超競品的預算。這款榴蓮我們加了50%的預算，我們把最好的馬來西亞的榴蓮作為選材，對于極少一部分的群體來說，他們能夠吃得出這個東西的區別。

于是就會有一個問題，有人會問說，你怎么知道消費者會為這個小眾的產品買單？這個問題，就好比投資人會問創業者，你憑什么知道你這個APP上線了以后，消費者就一定會下載。答案不知道，我們能做的就是盡快推出不斷迭代的產品，來試探市場的反應。

用戶需求先行于產品研發

我有另外一個觀點，未來的吃貨公司是在產品研發還沒有開始之前，就開始滿足用戶的需求。

舉一個例子，今年年初的時候，我們開始做我們第二條產品線，一款吃不胖的零食，包括堅果和谷物。我們先在自己的微信公眾號上輸出一篇內容，輸出之后，發現反響特別好，于是邀請更多的人加入，我們發現閱讀量是平時的三倍左右。我們原封不動的把這個內容貼到知乎上面去，選了一個精準知乎的問題，“最適合在辦公室吃的零食是什么”，貼上去的時候，大概有五千的關注。

一個半月以后，我們貼上去像廣告一樣的答案，不僅僅是這個問題里面點贊數第一，現在應該是整個知乎網站所有話題點贊數TOP10。我們在答案底下放了一個二維碼，“如果你想要加入，我們一起來做這樣一款東西”。這相當于快速收集精準用戶的需求，把它轉化成產品再給他們。到現在有超過12000的人報名來研發這個東西，我們選了一波人參與研發。這是一個獨立品牌，我敢說這里面有90%的人不知道樂純是什么。

回到我一開始講的組織架構，這些看上去效果非常好的營銷活動，它的根本是在于組織架構的支持，而不是創意。這是一個比較典型的快消品公司的組織架構，我把它叫做產品型驅動公司的組織架構，有研發部、市場部、銷售部。樂純有一套完全不同的組織架構在支撐整個柔性供應鏈，支持滿足不同用戶的需求。

這是樂純的組織架構，在未來五到十年里面，我可以非常清楚的看到，中國企業的組織架構和運營方式的變革，會帶來一批全新的食品公司和消費品公司，和以前的寶潔、雀巢、可口可樂這樣的一些品牌公司會有非常大的區別。這些國產公司能夠帶來世界頂尖品質的產品，就像樂純一樣，讓國人感到自豪。