那些穿越經濟周期的爆品零食，有一個共同的秘密

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本文轉自峰瑞資本公眾號（ID：freesvc），FBIF食品飲料創新經授權發布。

零食只是路邊攤五毛錢一包的辣條？

功能飲料 Monster Energy、希臘酸奶 Chobani、咖啡品牌綠山，都用百億市值擊破了籠罩在這個行業的成見。因為少食多餐概念的推廣，零食正在逐年蠶食正餐，成為一、二級市場中最受人追捧的企業。標準普爾 500 指數成分股中，十年來股價漲幅最大的并不是蘋果，也不是 Salesforce，而是 Monster Energy 這家生產功能性飲料的企業。

在這次的研究報告中，峰瑞資本消費組負責人黃海通過分析這三家明星食品企業，總結了穿越經濟周期的食品必備要素：軟性癮品。“人在年頭不好的時候會放棄很多必需品，卻絕不會想到要戒掉自己的壞習慣。”

如果您正在從事食品類創業，或對這一話題有自己的心得，歡迎在文末留言，或者通過郵件和黃海取得聯系。他的郵箱是 hai@freesvc.com

是什么造就了這些偉大食品企業

文 / 黃海

零食正式出現只有 100 多年的歷史，最初只存在于貴族和有閑階級休閑娛樂的場合。根據安德魯·史密斯（Andrew F. Smith）撰寫的關于食物史的書籍，零食最初在馬戲團和展會上開始興起。當時典型的小吃零食包括花生、爆米花和蜜餞。

隨著人們休閑娛樂活動增加，碎片化時間增多，零食出現的場景和頻率也在增多。根據美國官方機構的數據，美國人每天食用三次或更多次零食的比例從 1970 年代末的 10％ 上升到 2010 年的 56％。

官方數據也證實了這樣的趨勢。 美國勞工統計局的數據顯示，在過去 30 年中，美國消費者食品開支增長表現最突出的品類是零食，其次是非酒精飲料和新鮮果蔬。

零食中主要貢獻品類為：堅果、薯片、調味品（如泡菜、罐頭）和其它罐裝和包裝的預制食品（如沙拉、甜點、嬰兒食品和維生素補充劑）；非酒精飲料中主要貢獻品類：咖啡、茶、冰、非酒精啤酒和早餐替代品。上述兩個品類均屬于泛零食包裝類食品（為方便起見，下文提到的 “零食” 包括非酒精類飲料），它們的共同特征是：食用場景多、儲存條件靈活、可標準化生產和遠距離配送，能在超市及互聯網等渠道進行銷售。

▲ 美國 1984-2015 年消費者食品人均年支出變化，來源于美國勞工統計局官網（注：2004 年特殊值的出現是統計數據缺失造成，并非真實數值波動）

零食除了擁有更多的消費場景而被廣泛食用之外，正餐的零食化也不可忽視。食品咨詢公司哈特曼的調查發現：“因為少食多餐概念的推廣，零食正在逐年蠶食正餐。零食已占據了飲食市場的半壁江山，尤其是早餐和午餐，將變得更加零食化。”美國零售品市場調研公司 IRI 的調查結果也證實了這樣的觀點：約 53% 的美國人早餐食用小食。正餐與零食的界限模糊，讓人們更加想找到更健康的零食，以便在正餐之余攝取更多的營養，如蛋白質或纖維等。因此美國零食中涌現了許多新的原料如鷹嘴豆、扁豆、藜麥等等，這也鼓勵食品公司嘗試將普通食物轉化為更有吸引力的零食。

特別在進入 21 世紀以后，美國零食的增長速度遠遠超過了正餐。根據華爾街日報，我們可以看到，從 2000 年到 2014 這 15 年之間，薯片、堅果和能量棒的銷售增長率分別高達 68%、140% 和 162%，傳統正餐食品例如湯和意大利面條的增長率僅有 29% 和 40%。

▲ 2000-2014 年各類食品銷量趨勢（綠色：堅果；黃色：能量棒；藍色：薯片；橙色：即食食品；黑色：意面；淺綠色：湯）

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為什么美國會有這樣的零食消費趨勢？

美國社會正在變得日益個人化。單身群體占總人口比例的增長，以及雙職工家庭日益繁忙的生活節奏，使得美國社會就餐單元人數日漸縮小，用餐需求趨于便捷和靈活化。人們很難擠出時間在一起吃飯，遑論還有時間到商場買菜，回家收拾做飯洗碗。

與此同時，隨著生活節奏的加快，美國社會對飲食時間和形式提出了更具靈活性的要求。零食也從只是幫助消費者度過正餐之間的間隔，到成為能夠取代正餐并提供足夠或額外營養成分的角色。

千禧一代和嬰兒潮一代是零食增長的最大推動力，同時也在零食種類的變化中起到了關鍵作用。他們與互聯網和移動互聯網共同成長，從小便養成了線上購物的習慣。他們自出生起就面臨迅速變化的世界，更熱衷嘗試新事物。

▲ 千禧一代從小就有吃零食的習慣。

美國零食消費的整體上升，也為偉大公司的誕生奠定了基礎。我們選擇能量飲料、酸奶和咖啡這三個典型品類中的代表企業進行深度分析，并嘗試總結一系列美國食品企業崛起大潮背后的共性。

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Monster Beverage：21 世紀至今美國食品行業最亮眼的公司

Monster Beverage 的前身是一個名為 Hansen Natural Corporation（簡稱 Hansen）的家族企業。Hansen 創立于 1930 年代，主要銷售新鮮健康的果汁。隨著非主流飲品在飲料行業的興起，Hansen 大規模銷售如現成冰茶、蘋果汁、蘇打水、能量飲料這類商品。

▲ Monster Energy

1990 年，Monster Beverage 從母公司獨立出來，并于 2002 年推出成分為咖啡因、牛磺酸和 B 族維生素的能量飲料。能量飲料的產品特點是，含有少量對人體無害的咖啡因，能夠提神醒腦、補充體力，同時又能帶來口感上的滿足。

Monster Beverage 的股價從 2004 年的 1.36 美元上漲到 2016 年的 160.78 美元，漲幅高達 117 倍，成為美國近十年來增長比例最高的股票。在美國飲料市場，Monster 作為 21 世紀的新興品牌，其市場份額（39%）僅次于紅牛（43%）。

▌財務數據（2015/12）

市值：$274.68 億

財年收入：$31.057 億

財年利潤：$5.47 億

市場份額：占能量飲料市場 39%

Monster Beverage 的異軍突起，首先得益于能量飲料市場本身的快速增長：

• 來自 Euromonitor 的數據顯示，全球范圍內，能量飲料市場的銷售額從 1999 年 38 億美元增長至 2013 年的 275 億美元，增幅超過 6 倍。

• 美國擁有世界上增速最快的能量飲料市場。能量飲料在美國的銷售，自 1999 年以來，已經增長了 50 倍以上。

• 能量飲料主要成分是咖啡因，從功能上是咖啡的代替品。美國有根基深厚的咖啡文化，雖然絕對值上能量飲料市場（約 80 億美金）不及咖啡，但增速遠勝。

▲ 2000-2013 年咖啡、能量飲料銷量增速對比（深色為能量飲料；淺色為咖啡）

能量飲料的火箭躥升速度，首先得益于飲料行業的消費升級。對于消費者來說，傳統碳酸飲料的吸引力在不斷減少，消費者越來越注重健康，希望減少糖分的攝入。同時因為攝入咖啡因能夠提神，美國有很成熟的咖啡消費習慣，含少量咖啡因的能量飲料兼具咖啡的功能，以及相對類似碳酸飲料的口感，更適合體育運動場景。在運動文化濃厚的美國社會，能量飲料無疑提供了消費者一種更酷和更優的選擇。

與此同時，行業傳統領軍者、來自歐洲的紅牛進軍美國過程中，以大規模廣告為營銷手段宣傳能量飲料，幫助 Monster Beverage 完成了消費者教育。

行業發展不意味著小企業一定有機會，大公司往往具有碾壓式的優勢。Monster Beverage 在品牌和人群定位上展現出與紅牛的區別，產生有效競爭。

▌別具一格的品牌定位——從小眾到大眾（大部分成功品牌的共性）

• 避免大眾傳播的高成本，只選擇贊助最酷的活動，比如摩托車、跳傘和搖滾音樂會，從小眾文化切入，同時還培養了一群忠誠度高的粉絲。

▲ Monster Energy 經常贊助極限運動，奠定其硬朗的品牌形象。

• 品牌形象極度符合 “強悍、硬朗” 的美國精神，與歐洲品牌紅牛相比更加本土化，很快融入了美國市場。

▌上述品牌定位更有針對性瞄準美國千禧一代，千禧一代中 80 后消費能量飲料的可能性更高

• 64% 的千禧一代會消費能量飲料，其中 27-37 歲年齡群比 18-26 歲年齡群人均消費更高。

• 年齡分層的主要原因是擁有孩子的成年人會提升對能量飲料的需求。市場調查顯示，68% 的父親消費能量飲料，而且消費量在成為父親后提高 28%。非父親的男性群體中只有 34% 消費能量飲料。

▌Monster 把品牌力轉化成更優成本結構，并驅動更快速的擴張

• 得益于能量飲料本身的品類溢價及品牌定價權，Monster 毛利水平超過 60%。高于百事可樂，與可口可樂處于同一水平。

• Monster 的凈利潤率在 15%-20% 之間，而可口可樂和百事可樂才 12% 左右，行業平均水平更是僅有 3.6%。這充分展現了定價權背后的品牌作用和消費者認可度。

• 毛利高使得渠道更愿意增加 Monster 的貨架空間，助其更快擴張市場份額。

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Chobani：美國希臘酸奶品類締造者與第一品牌

Chobani 成立于 2005 年。2007 年它推出希臘酸奶——純天然，不含防腐劑的脫乳清酸奶。同期，希臘酸奶在酸奶整體市場中份額不到 1%。5 年后，Chobani 銷售額達到 10 億美元，被 FastCompany 評為全球最具創新 50 家公司之一，創造了美國零食史的一個奇跡。2012 年巔峰時期，Chobani 占美國希臘酸奶市場近 60% 份額。

▲ 2010 年-2015 年，Chobani 在美國希臘酸奶市場占比，來源：華爾街日報

▌財務數據（2015/12）

估值：$30-40 億

財年收入：$16 億

市場份額：Chobani 占美國希臘酸奶市場約 40%，整體酸奶市場約 20%

2007 年，希臘酸奶在市場中份額不到 1%。5 年時間內，希臘酸奶領域銷售從 0 增長到 10 億美金，2014 年后增速放緩。主要渠道為線下零售店和連鎖超市。

▲ 2007-2015 年 Chobani 銷量

目前美國酸奶市場近 80 億美元，希臘酸奶的份額占比 48%，Chobani 則占有美國整體酸奶市場份額將近 20%。

▌希臘酸奶與傳統酸奶相比的特點

• 蛋白質：比普通酸奶高一倍；高蛋白質能提供熱能，使人體促進食物的消化、吸收和利用

• 脂肪：飽和脂肪高于普通酸奶，但其中有脫脂產品

• 碳水化合物和鈉：比普通酸奶低一倍

• 口感：比普通酸奶更粘稠

Chobani 在五年時間內創造了零售奇跡，我們認為有以下主要驅動力：

▌雖然美國酸奶市場是成熟市場，但是市場中的酸奶普遍又稀又甜，存在差異化機會

• Chobani 希臘酸奶獨特配方的出現，抓住了消費者想要吃的美味又更健康的痛點，在酸奶大品類中找到差異點，進行了差異化升級，并脫穎而出。

▲ Chobani 酸奶

• 因為健康與美食的兼備，希臘酸奶不僅在總體酸奶市場占比從不到 1% 增長到近 40%，而且成為美國酸奶市場增長的主要驅動力。

▌Chobani 早期凈現金流全部投入供應鏈，生產完全掌控，完全按照希臘酸奶品類特性打造制作流程，支撐銷售快速上量

• 酸奶從生產到貨架都由自己的工廠完成，拒絕外包，數年內生產設備及倉儲空間規模化，支撐周產量數百萬瓶。

• 公司得到的大部分資金用于建新工廠，長期來看邊際成本更低，隨著供應鏈效率提升，且定價不變，獲得的毛利水平不斷增高。

• 早起的供應鏈投入支撐 Chobani 迅速壯大，后又反過來通過規模效應，提高供應鏈效率，新品類供應鏈必需重塑流程，讓后來進入者處于被動位置。

▌Chobani 純靠線下銷售，受益于美國線下零售連鎖化程度較高

• 中美零售渠道的核心區別：在連鎖發達的美國，創業公司可以通過線下渠道迅速鋪開銷售渠道，從而覆蓋全國，在區域割據、終端分散的中國，線下速度必然受限，互聯網是快速發展的幾乎唯一可能性；

• 產品自成立開始，堅持進入主流超市以及雜貨店銷售，拒絕專售 “健康食品” 的特殊渠道；Chobani 價格低于 1.5 美元，這比美國傳統酸奶的定價要高一些，但是遠比美食商店售賣的歐式酸奶便宜；

▲ Chobani 自始都堅持進入主流商超渠道。

• Chobani 起步初期，消費者對品類及產品的認知度均不足，這些不足后來通過主流渠道與消費者大量接觸的場景而得到彌補，逐漸進入主流消費視野，建立消費者認知；

• 抓住消費者 “想要吃的更健康” 的痛點，將其作為產品定位，利用極富創意，吸引眼球的廣告加深消費者印象，通過社交網絡平臺擴展品牌內涵；

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綠山咖啡：過去十年比星巴克增長更加迅速的咖啡企業

綠山咖啡（Green Mountain Coffee Roasters）1981 年成立于美國，在實現公司轉型之前，綠山咖啡的主營業務是出售咖啡豆。2006 年，綠山咖啡收購了發明膠囊咖啡機的克里格公司，獲得其單杯咖啡機及 K 杯業務，成為綠山咖啡業務最重要的轉折點。同一時期，綠山咖啡股價 3 美元左右，2011 年 9 月為 111 美元，5 年間累計漲幅達到 36 倍。2015年12月，被德國財團以 139 億美元估值收購。

▲ 綠山咖啡。

▌財務數據（2015/12）

收購價：$139 億

財年收入：$47 億

市場份額：占膠囊咖啡機市場 80%

如今，美國三分之一的家庭擁有膠囊咖啡機。在北美的家庭和辦公室，每天都會消耗掉 300 多萬個 K 杯。綠山的銷售收入中有近三分之一都來自于直接向辦公室銷售咖啡。

在美國，有著成熟的咖啡消費習慣。60% 的美國人每天都喝咖啡，平均一天 1.85 杯，每年在咖啡上的人均消費約 320 美元。在這樣一個巨頭林立的成熟市場，綠山咖啡何以能夠迅速崛起，一度成為市值超過星巴克的咖啡公司？

有以下幾個方面因素值得考慮：

▌通過小的技術創新解決用戶痛點，改變用戶習慣，形成咖啡飲用方式新的入口。

膠囊咖啡誕生之前，喝咖啡主要有以下方式和痛點：

• 速溶咖啡（口感差）

• 咖啡店（需外出，受限于特定場景）

• 傳統咖啡機（清洗、稱量操作麻煩）

綠山咖啡 1998 年投資并于 2006 年收購的克里格公司，通過發明單杯咖啡和膠囊咖啡機，解決以上咖啡飲用過程中的痛點：

• K 杯+膠囊咖啡機制作流程強調 “不用磨咖啡豆、不用稱量、不用清洗、杯底無殘渣、每次正好沖一杯，而且從來不用掂量是否放多了材料。”

• K 杯+膠囊咖啡機解決了傳統咖啡的痛點，成為咖啡新的入口。

▲ K 杯：果凍大小，置入專用咖啡機，按下按鈕后，咖啡機會精確控制水量、水溫和壓力，沖出一杯咖啡，一次性使用。

▌核心消費場景清晰（辦公室），渠道專注，從而避開星巴克等巨頭競爭

• 1998 年，綠山關閉了所有零售店，改為與批發商合作，進駐了埃克森美孚加油站和 Stop & Shop 便利店。

• 早期還進入了史泰博北美 600 家辦公用品超市，并進入其郵購目錄，通過這個渠道輸送超過 45 萬公斤的咖啡。

• 后來，綠山公司又進入美國東北地區數以千計的辦公室，大多數企業都很樂意安裝綠山的咖啡機，因為這有利于避免員工以 “辦公室咖啡太難喝” 為由溜到外面去喝咖啡。

▲ 某企業的咖啡臺

▌培養了用戶在室內消費 “單杯咖啡” 的新習慣后，綠山咖啡還建立了以 “one-cup” 為核心的行業標準，將生態布局到單杯飲品產業鏈上下游。

• 克里格的膠囊咖啡機不僅僅可以沖出咖啡，還自立成單杯的平臺形成生態。

• 雀巢、可口可樂等計劃推出 “ONE-CUP” 果味固定飲料也可以放在綠山的咖啡機上使用，一次性可沖出一杯果汁或可樂。

• 適用于膠囊咖啡機沖泡的 “K 杯” 成為行業標準，合作伙伴需要為每個 K 杯包裝支付 6 美分的許可費。

▌如同吉列 “剃刀-剃刀片” 商業模式，綠山運用 “咖啡機 – K 杯” 商業模式

• 2008 年，綠山售出 98 萬臺咖啡機，10 億個 K 杯。

• 早期每臺咖啡機僅售 100 美元左右，不盈利，如同吉列在剃刀銷售不盈利，通過耗品（剃刀片）盈利。

• 主要靠銷售 K 杯賺錢，24 杯裝的 K 杯通常賣 12 美元，相當于每杯 0.5 美元。

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To Sum Up

▌核心邏輯：大品類的差異化

• 三家公司實質上崛起邏輯一致：功能飲料是飲料大品類的替代性差異化新品，希臘酸奶是酸奶大品類中的配方差異化新品，綠山膠囊咖啡機是大品類中的技術創新差異化新品。

• 大品類本身有足夠廣泛群眾基礎，食品創新需要符合長期形成的社會口味習慣，脫離口味基礎的標新立異可能起來快，熱潮退卻也快。

• 抓住品類趨勢進行差異化，在新的細分品類潮流起來時獲得先發優勢，是較小企業得以迅速成長的重要因素。

▌軟性癮品（咖啡、茶、巧克力、酒等等）更有可能穿越長周期

• 食品流行容易來去匆匆，需要尋找能夠穿越長周期（至少 10 年）的品類。Monster Beverage、Chobani 和綠山咖啡均已經獲得 10 年或以上的流行時間。

• 歷史多次證明，軟性癮品能夠穿越消費變化的長周期：美國 1929 年大蕭條時期，容易使人上癮的煙草、烈酒、咖啡等行業仍然能夠保持增長。“人在年頭不好的時候會放棄很多必需品，卻絕不會想到要戒掉自己的壞習慣。”

• 以咖啡為例：人類容易對咖啡上癮背后存在復雜生理心理及社會原因：生理上刺激神經質遞多巴胺在突觸間隙的非正常分泌，引發快感；心理上咖啡成癮與醉酒很像，是一種 “儀式性麻醉”。喝咖啡本身讓消費者認為可以保持警覺和專注、保證工作效率。

參考資料：[1] 10 年 117 倍，美國功能飲料 Monster 的啟示[2] The American energy drink craze in two highly caffeinated charts[3] Safety Concerns Haven’t Slowed Energy Drink Consumption For US Parents[4] 綠山咖啡：賣杯子的咖啡巨頭[5] 咖啡界的低調巨頭，綠山咖啡的啟示[6] Growing a Start-Up Without Outside Investors

峰瑞資本消費組實習生咸金彤、謝昀廷、黃詩琪、張可玉對此文亦有貢獻。