喬治城大學：從調研中尋找證據，實現企業精益計劃

【FBIF2016演講文稿（整理）】

演講嘉賓:Kasra Ferdows，教授，喬治城大學

圖為：Kasra Ferdows

演講視頻

過去20年中，一些大型跨國食品飲料公司，如達能、亨氏、家樂氏、瑪氏、雀巢、百事、南非米勒和聯合利華，紛紛推出自己公司特定的生產體系。這些生產系統都基于豐田生產系統的精益原則，并與其他行業制造商采用的系統相似。然而，在全球分散的工廠網絡實施這些系統，毋庸置疑是一個挑戰。即使有大量的資金和管理資源作為依托，進展往往緩慢，且參差不齊，甚至更糟的是，在一些工廠反而出現倒退。同時，這些公司正試圖使他們的供應鏈的每一環節都實現精益。這就提出了一個根本性的問題：是否使供應鏈的每一個環節實現精益一定會使整個供應鏈也到達精益？在這個環節Kasra Ferdows教授將利用調研見解，特別是3年在大型跨國公司實施精益企業計劃的研究，討論哪些策略可能會有效地應對這些挑戰。

如何實現企業精益計劃：從調研中尋找證據

? 報告《麻省理工斯隆管理評論》（2014年夏季輯）以及《運營管理雜志》（2015年3月）發表的調研結果

? 基于全球沃爾沃集團5年調研，44次工廠參觀

? 了解性能改進模式，該模式可以作為企業精益改進計劃并在全球工廠網絡中實施

? 如何通過不同的成熟階段成功實施精益計劃

不管是在工廠里面還是供應鏈里面。任何一個供應鏈總有兩個基本的問題，第一步問題是每一個步驟有多好，第二個問題是整個端對端供應鏈有多好。它兩者之間的關系并不是那么明顯。首先定義什么叫好，大家都在談成本效益和速度，這些是很重要的標準。還有一些其他的問題，比如靈敏度，這個供應鏈反應的速度怎么樣，對那些出現的突然顛覆或者對于一些變化的反應怎么樣，還有一個是可持續發展的問題。現在我們注意到了，并且已經吸引了很多人的關注，那就是供應鏈的可持續性的問題。尤其對于食品行業，當然還有一個可持續發展的問題，比如說供應魚、供應咖啡豆，都在供應鏈里面。還有一個是道德的供應鏈，比如勞動法有沒有雇傭童工，孟加拉國衣服里面很多制衣店工作條件太差了，現在供應鏈的道德問題也提上成日程。

還有一個是供應鏈吻合度怎么樣，這是一個非常難的管理挑戰。尤其在供應鏈里面有很多參與方在里面，如何保持高度吻合的一套機制是管理者的挑戰。最后是適應性，也就是供應鏈怎么樣對長遠逐步的變化做出反映。我今天講的內容是中國在全球的環境下的狀況。我們研究表明，如果在供應鏈里強調太多成本效益，會發現其他的每一個指標都會受到影響。包括成本效益自己本身也不一定完全上升，所以這里面要找到平衡，讓這幾個大標準都實現平衡。

在我們學術界經常說的是在局部地區實現優化，有可能造成的損害是全局的不優化。簡單說就是容易在一分錢兩分錢撿了芝麻，但是卻丟了西瓜，無論宏觀還是微觀上都是行得通的。

作為一個快速消費品行業的大企業，怎么在全球的一百多個工廠或者幾百個工廠實施精益呢？尤其對于是那些大的快速消費品公司或者食品公司，你們讓這些工廠自己做嗎？總部有沒有發出指令？是把實施精益作為一個正式的還是非正式項目呢？這是我們在研究的時候提出的問題。

大部分大企業都是一開始針對公司的生產體系，大部分是以精益原則為標準的，有不同點但是他們很多原則是非常相似的，都是根據豐田的系統為基礎的。當然有很多這樣類似的公司，比如說博世有它的生產體系，還有卡特彼勒、杜邦，這些都有他們的生產體系，但是如果研究的話其實原則都是類似的。食品公司不在先行者的名單里面，除了像雀巢和少數的幾家公司。精益原則對我們真的有幫助嗎？答案是肯定的。這是舉了其中一個例子。大家可以看到縱軸是績效，越高越好，橫軸是實施精益原則的程度。在這里大家可以看到這些數據點都來自非常嚴肅的分析，比如5個人作為一組，然后到一個工廠4到5天，然后檢測一百多個事項后一一改進。如果在世界各地實施精益的原則，績效就會提高。但是，為什么不同的公司存在著這么大的差距？我們也做了一些研究，但是我選一項研究跟大家匯報一下就是沃爾沃。

沃爾沃案例分析

從2007年開始，沃爾沃一直嘗試在全球工廠里面實施沃爾沃生產體系。精益系統總是表現出三角形的結構，或者金字塔的結構，他們做的跟我們了解的非常相似。但是我想這里的一些基本要素大家都知道，比如5個S來確保有序，另外是全質量管理，整體體系等等。但是這都是精益當中常見的，但是如何實施呢？在沃爾沃他們也有衡量績效很多的指標，比如安全性、可靠性、運輸、成本、環境、人文關懷等等，跟很多公司自己的衡量體系一樣。然后我們做了幾件事情，我們去訪問44次工廠，然后再采訪了200個工廠的經理，然后我們在這些工廠調查312個人。

那么什么樣的情況下是有效的呢？有三點。第一是要制定專門的團隊來實施精益。第二是要完全控制流程的實施。最后，要用非金錢性的獎勵。

圖1-1

圖1-2

還有一個問題，這個工廠是怎么到達這個位置的，是通過直線還是彎曲的路徑呢？我們的研究顯示S曲線（圖1-1、圖1-2）。在這里有兩個階段，一個是探索的階段，還有一個是挖掘的階段。那么為什么我們要對這些階段非常在意呢？因為它會在管理上有非常重要的影響。如果一個工廠是在第一階段的話，使用的方法跟第二階段是完全不一樣的，要有專門的團隊設定小的目標，然后追隨、跟蹤，但是最后要有耐心，你不知道有多少CFO會盯著你拿結果給他看。如果是這樣的話，我們會發展的非常快。第二階段你的改進速度會非常的快，而且員工會覺得進步那么多就開始自滿了。當你到第三階段時，你還是會設立遠大的目標，管理提升了，但是后來的改進增長速度會放緩。到最后一個階段時需要更多的預算做整體的改善，需要更加融入進來。這種情況下除非能夠在整個供應鏈上加以改進，那么在這個階段上繼續推進已經非常困難了。你做的投資不能夠給你在工廠內部帶來很合理的回報，也就是帶來的好處不體現在工廠內部，而是來自于供應鏈外的其他的環節上，現在客戶愿意付出高的價錢買你的產品。

圖2

當然這里有危險區域（圖2）。我們聽到很多來自印度、中國、德國、瑞典的聲音說，我們不一樣，我們的員工非常有才能，挪威人也會說這是印度人才會這樣，或者瑞典人才會這樣，我們不一樣。通常一開始會有阻礙，如果突破了這個阻礙大家就會比較自滿，我們已經做的足夠多了，我們會覺得沒有得到想要的資源，所以可能很容易會退步。我們現在從這里再到哪里去？我們已經超過別人了，我們接下來怎么辦？我們在每一個階段要做的事情是不一樣的，絕大多數公司用同樣的KPI、同樣的系統、同樣的流程，但是如果你考慮自己在什么地方的話那就會不同。我們這里有一個想法，大家認為精益項目能夠非常快的提升你的表現的這種錯誤的預期，就有可能導致它的執行非常困難，并且減少它帶來的益處所以這句話我們一定要盡快告訴他們。

我為一家工廠做過精益生產的流程，其實可能會從一個漏洞中間出問題。即使每一個階段都是精益的，但是在一個步驟中間就可能出現問題，如果想做端到端的精益供應鏈，它帶來一系列不同的挑戰。我這里更多的談談從概念的角度看，如果想建立起精益生產的概念，往往是一個字下而上的過程，但是要讓整個供應鏈都精益的話，那就需要自下而上了，要管理好每一個接口，這不是那么容易的，我們今天在會議中聽到的loT這就是幫助我們做整個供應鏈的精益管理。

即使是那些精益供應鏈方面做的很好的公司，他們也在盡自己的全力提高他們端到端的表現，我們關注在購買這塊找到供應商，然后找供應商的供應商。他們不一定買下這些供應商，但是他們要更多了解這些供應商。從他們那邊交換信息獲得信息，然后再賣方這面他們也會更多接觸經銷商甚至消費者，從他們這邊獲得更多的信息和內容。

接下來跟大家分享三組研究，第一組是如何解碼需求。第二個如何能夠提升每一個單元的反應速度。第三如何能夠降低實踐的復雜性。這些都是挑戰。

如何解碼需求？

解構需求這仍然是一個非常大的挑戰，我看到過做的最好的需求解讀往往是零售商。需求和銷售是不一樣的概念，給大家舉一個例子說明，假如我要喝可樂，我到店里去買了1瓶可樂，我的需求是一瓶可樂，所以需求量和銷售量是一樣的；有個人想喝可樂，但是他看到百事在打折，所以他決定買打折百事，所以他對可口可樂的需求是1，但是銷售量是零；或者可口可樂賣完了然后買了百事，這里對可樂的需求量是1，但銷售量是零。我到店里面買七喜，但是發現有可口可樂，我寧愿買可口可樂了，不管任何原因等于用可樂去替代七喜了。這里任何一種總算一下，一天的銷售是2，但是真正的需求有3，在里面你們會發現，銷售量是一個隨機的數字，可能更高可能更低，除非你清楚的知道在每一個盒子里面數字是什么。用一個更系統化的方式看什么叫銷售量？需求總量等于銷售量加上替代品的銷售量，所以銷售量等于需求總量減掉一個作為替代品的銷售量。所以很多的一些大數據或者物聯網最后都會告訴我們需求是什么，但是現在還沒有這些公司怎么做的呢？我們去找一個，我認為這家公司是這方面的世界冠軍——7-Eleven。他們早在 80年代開始研究這些大數據。在日本2015年已經有1.9萬家分店，他們會跟蹤每個小時商品的銷售情況，他們甚至可以知道一旦A產品賣光了，B產品要開始賣，假如有兩種三明治每個有一百個，他們知道10點鐘之前大概雞蛋三明治賣光了，然后火腿三明治開始賣了，他們知道火腿三明治是雞蛋三明治的一個替代品，發現這個情況他們知道火腿三明治一定是替代雞蛋三明治，他們怎么知道是替代品呢？那是他們收集了大量數據進行分析。他們銷量比他們競爭對手高30%到40%。他們的利潤比競爭對手高的很多，他們還跟蹤很多其他數據比如天氣等等，他們什么時候買的三明治，買三明治的時候下雨還是沒有下雨，他們可以通過這個數據評判下雨不下雨天氣的信息對這件商品的銷售有什么影響，然后他們花很多的資源將這些數據轉化成一些可以加以實施的渠道和信息。這些公司是好的例子，他們真的是做了這種調查，而且從這些調查中間獲得價值。

去年大概有700個人專門做運營的咨詢者，每兩個星期飛到東京然后進行實際銷售數據的分析，然后再回到他們自己的地方，他們所負責的4到5家店，這家公司從80年代開始在IT還有數字信息技術進行大量的投資。即便如此，他們對于人與數據的互動也進行了巨大的投資，他們不完全依賴于Excel表格，這意味著人機互動在這樣的公司得到了很好的體現。我非常喜歡7-Eleven的CEO所說的這句話，沒有智能的數據是非常危險的。

大數據很大程度上幫助了大公司，在這個會議上我們聽了很多這方面的內容，我非常愿意給大家分享一些案例。樂購在英國一共有1200家門店，我做的研究是當夏天氣溫第一次上升10攝氏度的時候，會發現燒烤肉需求量增30%，生菜需求增加45%，涼拌卷心菜的需求量增加了50%，還有抱子甘藍的需求量下降25%等等。我也不知道他們怎么得出這個數字，但是可以從中知道哪些庫存不夠，哪些庫存過多，通過了解氣候就可以知道這一點。比如生菜是用來做色拉的，那他們是如何根據氣候做銷售的呢？另外在平時促銷的時候，在假期有什么不同，比如他們發現第二個熱浪跟第一個熱浪不一樣。大家可以看到它的數據分析是沒有終點的，而且他們已經做了30年時間的數據和分析了。另外他們非常愿意跟制造商合作，因為他們需要供應商能夠非常靈活地幫助他們，有時候供應商或者制造商沒有做好準備，不能夠完全滿足他們的要求。供應商的管理是非常重要的，其實賣家正在幫廠家管理庫存，他們知道庫存發生什么樣的變化，而且相互之間有很大的溝通，最聰明的一些快銷品公司都做這些東西，比如聯合利華和所有公司合作，希望有一套系統做出更快速的更好的反應。我舉了一個例子，因為這個例子是在中國發生的，這是在他們的文件上找到的。聯合利華拿到麥德龍的分銷中心的東西，說讓我來管理你的分銷中心，管理你們的庫存，之后有好的事情發生了。發票的數量減少了94%，訂單的數量減少了75%，這就是一個巨大的節約。比如7-Eleven每一個店有2800個物品是比較少的，并不是非常的多，所以它對于每一寸貨架的使用非常謹慎和小心的，如果有賣的不好的他們就馬上要去換一些新的東西，他們每年在這些雜貨店或者是小的店有70%新的貨品在賣，而且他們是持續這么做。另外每個星期有一百樣新的商品，這個速度是非常快的，這種進新產品的速度。在這里我給大家舉一個例子，比如像方便面，大家可能覺得很微不足道根本不注意，這是他們引進方便面的一種方法，他們開始了好幾種，然后會終止。這只是他們其中一項關于商品的工作就是產品的復興，他們會快速得到信息。另外他們和Asahi進行共同產品的開發，開發了罐頭裝的高端啤酒，一般是瓶裝的啤酒，但是7-Eleven開發了罐裝的高端啤酒，還開發了茶飲料。7-Eleven發現人們買了杯面會告訴廠商能不能對杯面產品再進行創新等等，這是他們做的工作。

他們十分擅長利用定量數據。一旦他們分析這些數據之后，人們可以利用這些數據做很多事情。當然我們面臨很大的挑戰，挑戰就是我們如何把信息，信息一直在那里但是我們可能沒有一直吸收，比如7-Eleven的收銀臺每次結賬收付的信息，我們怎么在這里學習呢？大家可能很多人來自商品行業，而且很多人做的工作都非常復雜。但是在定性的數據上面，從客戶那邊進行數據分析，誰用的最好，并且實施采取行動呢？這的確是一個非常大的管理挑戰。我對于食品公司不太了解，但是另外一個公司我是比較熟悉的，我覺得他們是世界上做的最好的，他們不是食品企業但是他們屬于快消品行業，Inditex也就是ZARA的母公司，說到ZARA大家都知道他們做的很好，我和這個公司合作了十三四年，我也經常去西班牙，可以跟他們學習很多，知道他們為什么很好的做出預測走的非常領先。

ZARA每年推出1.8萬新款或者新的商品，也就是說50多萬種的新的SKU，這是每年，比如每一種商品要5到6個尺碼和顏色，這樣有30種的不同，所以1.8萬新的款式會有50多萬種每年新的SKU。那他們如何管理呢？他們是世界上最大的服飾公司，還有H&M都做的很好，ZARA本來是后起之秀，但是現在是利潤最高也是發展最好的，他們根本就沒有庫存的空間，而且他們每個店大概1.5萬平方米，而且地段是非常好的。

那么我給大家迅速的介紹一下，ZARA到2015年銷售是原來的6倍，利潤是原來的8倍，也就是不僅僅銷量非常大，而且利潤也高了，就是說價格也比以前高了，而且他們不斷在開新的門店，他們在88個國家大概有7000多個門店，14萬的員工，這是非常大的企業。我想大家對此非常感興趣，他們在過去十年其實每天在開一個新店。中國就是一個很好的例子。那么這些錢從哪來呢？他們開新店要擴張要花很多錢的，這也跟大家講的內容相關，他們是從供應鏈上獲得錢的，他們不需要獲得錢來采購，他們把錢變成現金的速度很快，這樣他們運營資本是負的，他們不斷用現金發展現金，因為他們供應鏈非常快。整個設計、生產、分銷最后把它變現速度也非常的快。它的現金非常多，2016年已經達到530億，這在西班牙問題重重，但西班牙的經濟對他們也沒有影響。他們是收集很多量化的信息，也有定性的信息，那么店經理他們的職責就是把信息要反饋給加太魯尼亞，那他們如何獲得信息呢？這種定性的結構性的系統就開始發揮作用了。

如何提升反應速度？

我們看到很多一些非常好的公司做的這些事情，大家覺得提高反應速度需要非常多的庫存，不是這樣的，庫存太多很昂貴而且會產生負面效應，在他們看來有庫存是最壞的一件事情，有的時候他們要折價，我們都在等他的折價。他們承認自己犯錯誤了，不得減價清庫存。這個行業里面一般零售商得到的大概是一般銷售價格的60%到70%，而ZARA是80%到90%的原始銷售價格，這差了15%，因為其他的零售商到最后都要靠打折去賣。這相差的15%可以拿去彌補很多事情，很多公司不知道這一點。

剛才談了一個有爭議的但是可能對大家有價值的，他們并不是非常有興趣利用他們的資產，大大利用資產，從資產中間榨取價值，他們沒有那么想過。他們有一套體系讓大家關注利潤率。在食品行業里面，我碰到過不少，這涉及到很大的文化變化，絕大多數那些食品行業里面都關注OEE比如整體設備的效率，還有全生產鏈的效率，這些都特別關注，他們是很重要，但是他們不是最重要的指標。你想要這一批，他們說不能這么做，如果這么做會降低他的OEE，就是這么點時間要生產出這么多的商品。

我們知道邏輯是很清晰的，邏輯來源于理論，意思就是說一旦能夠利用率太高的時候，反應速度會放慢。像高速上面如果放很多車，那么每一輛車都會放慢速度。給大家舉一個例子，讓自己產能利用率進一步上升的時候，會發現自己反應度會降低，到最后一塊會導致反應速度特別低，但是是一個非線性的曲線，這就和未利用率有關。當你進入95%的以后，你的分子就非常小了。這個時候會導致整個的反應速度大大降低，大部分運營經理都知道這一點。他們都不喜歡做最后一分鐘的改變，如果你在這個位置，你想要進一步維持同樣的反映速度，那意味著你不能有太高的產能利用率，不然不可能達到非常快的反映速度。我還是引用一句聯合利華首席供應鏈總監的話，他說：“一旦在工廠里面有冗余的產能，我們會問一下，我們如何能夠更好滿足市場的需求或者提供更多的市場的產品，而不是只是要求產能達到100%”。大家都知道這只是一個說法，有時候KPI也需要改變。KPI不改變那所有的一切都是假的只是說而已，他們會給自己留一個多的緩沖冗余產能，每一步都會留下來，比如拿ZARA舉例子，這是它的第一個倉庫大概有50萬平方米大小，非常漂亮，他們讓來自丹麥的人給他們設計體系，讓豐田的人過來把不同的一些東西放在物料懸掛的系統安裝成功，請大家想想50萬平方米的大小，大概就是70個足球場那么大，而且5層，在2001年的時候我們當時在那里，他們的產能只用了50%，大概有4天是24小時，其他幾天沒有用到24小時，這時候他們覺得再建一個新的場地，大概十幾萬平方米，他們覺得產能會進一步提升，所以他們又建了第三個在馬德里建第三個工廠，又是1.5億歐元。所以他們始終在產能建設、設備、工廠方面走在前面一步的，所以他們會用一些合同工幫他們做這些事情，不管怎么說他們都會給自己留下一個非常大量的緩沖產能。

圖3

大家很多人都看到過這樣一個圖（圖3），的確產能夠高，有時候可以省錢，但有時候會遇到問題。但是我希望大家能夠記得一點就是這個三角，如果在一個非常穩定的環境中間運營，你可以讓自己的產能使用進一步往前推，但是如果這個環境有大量的變量，或者生產的時候系統里有變量，確保自己的產能緩沖要足夠多，不然會在曲線的上端會說那80%的產能能不能再增加5%，再增加5%產能會讓反應速度降低的非常快，這些讓不做生產的人解釋起來是非常難的。這不僅是服裝，包括鐵路、船運或者其他任何的工業領域都是這樣的，產能如果快到頂的時候，反應速度是非常慢的，所以讓產能最大化并不一定總是能夠提高產量、服務以及最終的商業財務表現，甚至連產量都不會增加。

如何能夠降低實踐的復雜性？

我們知道要做的工作非常復雜，而且總有一些很時髦的模型，比如優化等等，所有loT還有大數據等等，但是每一個供應鏈經理其實也在想要如何減少復雜性，那如何減少復雜性呢？要有全局觀，不要總想，在這里我想給大家介紹一下在供應鏈里面創造一個透明的結構，就是要有常規化，像ZARA卡車每天早上8點半離開加太魯尼亞去尼斯，不管裝滿還是沒裝都沒有事，像一個巴士的時刻表，或者每周星期三2點到4點把新貨送到店里。一周兩次，也就是結構很透明，我們知道這個車星期四下午會過去，所以讓中國運營商去，那加太魯尼亞要回去的空卡車把上面東西裝載上面，所以這是每個人知道的事情，每個人可以對此進行規劃。其實這里的例子非常多，大家可以自己思考一下。takt time是豐田發明的，就是大家做事情不要一會停一會快，要非常有節奏，這不需要非常先進的IT技術，你要做的是兩天已有后貨運過來，有一個透明的結構。

圖4

還有7-Eleven的例子（圖4），他們有很多不同的產品。他們的節奏是非常明確的，就是不管熱的還是冷的貨品，運輸的頻率是多少。還有ZARA對此是非常嚴格的，為什么在世界上每一個店都要一周有兩次的貨從加泰羅尼亞，巴塞羅那運過來？而且他們只是陸運，他們不海運或者通過火車，因此他們運費非常的貴，而且有的時候要帶著衣架運的，在運的時候要掛著外套和衣架，然后每周兩次到上海或者東京的門店。你可能覺得這完全瘋了了，但是ZARA說不，他們不想把它搞亂，他們規定不管路途多遙遠一周是兩次。一開始我覺得這個沒道理，但是最終我發現他們要比我們的學術人員更了解，也就是說他整個供應鏈當中創造了一個非常嚴格透明的節奏，不是說他們這樣減少復雜性，讓做事情整個流程更加方便了。

一些領先的快消品公司在供應鏈各個步驟實施精益項目，從中我們的研究得到什么啟示呢？就是績效的提高是以S型方式進行的，另外要設立專門設立小組，要控制精益流程，還有非財務性的獎勵要比財務性的更有效。第二部分也是我的一些建議，我們面臨的挑戰第一是解碼需求，第二我們需要跟下游的運營更深層次的融合來獲得更多的信息，我說的是整個從上游到下游直到總供應商到最終的終端用戶。第二是要改善或者提高反應度，要減少使用KPI的能力的重量，要把運能或者是產能的使用的減少作為一個重要的KPI。當然一個公司在這點上各有各的做法，最后是在供應鏈當中建立透明的結構，這樣在可以減少供應鏈的復雜性，如果你能創造這樣的形勢可以讓整個流程更加容易，這只是我提出幾點想法，還有其他想法大家也可以自己發掘。

問答環節

提問1：非常感謝您的分析，也是我關于精益培訓方面聽到最好的講座。我有一個問題，你談到供應鏈的靈活性，要從被動的反應到主動的介入。那么在中國，現在我們的電子商務蓬勃的發展速度非常快，能不能給我們提供一些解決方案或者建議，我們如何有一個端到端的供應鏈的管理來解決電子商務所面臨的挑戰。

Kasra Ferdows：這的確是一個非常大的挑戰，我想對某一些公司也是如此，我來快速講一下ZARA怎么做，ZARA現在在28個國家也在做電子商務，以前他們也是不做的。答案就是每個公司都有自己創造性的做法，但是ZARA它的系統太高了，他們不想為那個系統創造任何的問題或者帶來任何問題，因此他們又創造一些店，是做全球分銷的。也就是說專門是負責在其他國家的網上銷售，也就是說他們并不是真正的商店，它只是一個倉庫，所有數據會被傳輸到這個中心，他們可以把貨要么發大實體店，要么發到網上的客戶手中，也就是說他們用這樣的結構來補充電子商務，當然他們的這套模式能走多久能做多大還有待觀察，但是電子商務的體系像另建了一家店一樣，比如他們在中國有40個店，好像他們在電子商務方面又創造第41家店一樣，專門做電子商務的業務。

事實上這的確是一個巨大的挑戰，而且視各個案例情況不同而不同，所以沒有放之四海而皆準的解決方案，或者是一套有序的體系幫你解決這個問題，可能對電子商務的公司轉到實體店比較容易，但是實體店的模式轉到電子商務是比較難的。

提問2：在學校我們總被鼓勵要挑戰質疑教授，首先在中國沒有很多7-Eleven的便利店，而且剛才您也談到美國、日本、西班牙那一套可能不適合中國。第三說到電子商務即便是快銷公司像京東，他們也不愿意分享銷售數據很難拿得到。第四你也是鼓勵各個F&B對IT進行大量投資就像ZARA，但是其實這是非常困難的，我想問一下你有沒有什么經驗幫助中國食品飲料公司在精益運營和供應鏈管理方面獲得一定的進步？

Kasra Ferdows：在精益和供應鏈方面，其實說電子商務的挑戰是對的，我希望對中國更了解，這樣我可以告訴你這個是不是適用。我在其他一些地方比較有經驗，這些經驗告訴我們有一些原則是廣泛使用的，很多人可以嘗試一下，也許很多人不同意，我的一些學術上最好的朋友也未必同意。他認為文化有時候會摧毀對體系的影響，但是我覺得這是普世性的，但是精益方面我做很多研究，這一點是比較有爭議性的，很多寫論文也是有分歧，我同意精益理念是可以適用的，有的方面可以做微調，但是走兩層三層是一樣的。只要往下邁幾步會發現基本的點是一樣，但是在表面看可能有一些不同。你想要每一樣都有所提高，每一樣都要有一點調整，想法還是對的，同樣利用多種想法試圖在世界各個地方使用，像一個國家非洲，可能覺得在那很難吧，可能loT不行，但是很多精益的想法卻可以在那里實現，甚至可能更需要精益，可能比歐洲、美國的這些公司需要的更多。

提問3：有一個對ZARA的問題，每兩周把一個新的產品上市，那怎么能夠評估這些新的產品新的項目成功不成功，他們集中做一些開發的產品，我的公司在中國，他們并不能夠非常清楚了解中國的消費者，他們有什么辦法真正抓住全球的需要，中國消費者的需要有可以抓住？

Kasra Ferdows：這其實不是你以為所理解的，我們的想法是我們嘗試很多不同的產品，看看哪個產品火的起來。很多產品不能把它扔掉，因為他們每一批貨不多不會很大批，這在很多公司是不容易，所以它的體系可以讓他們每一批貨不多，但全世界都會有5000不同的人會選紫色的、粉色的夾克衫，很難看的顏色但總有人喜歡，他們總可以賣得掉。還有，店里的庫存不是店長的，像加太魯尼亞是中央控制店里的價格，控制他們的打折，也控制他們的存活，他們告訴他們做什么事情，所以他們之間會進行一個互動和交流，所以回答你的問題是怎么看一個商品是不是夠成功，要看它已經成為世界上最大的服裝企業，每一年都賺更多的錢每一天都有盈利。不是個人，某一個產品他們即使犯一個錯，他們后果成本讓他們變得很低了，如果一家公司做一個皮夾克，要投入很多的錢，不可能投入很多件到批次的生產，但是這一批次也就5000件。用紅的、粉的、黑的哪個賣的好多做一些，他們隨時隨地要做出反應，他們不僅僅只是不斷往前走，他們也會對現有的產品做出反應賣的好的話，他們沒有用全部精力用來預測未來是什么會更好，他們愿意把這個錢放在讓整個體系非常靈活，即時做出反應，他們要花幾年做到這樣，但是這是一個方向。但是我要有五支手做生產，還要有五支手抓大客戶，所以我需要時刻盯住消費者，這是一個很有意思的理念，只要可以加以實施就可以。

關注食品創新