危機中現金流控制實操：3天進入備戰狀態 30天止血 90天收支平衡

上海仟一稅務師事務所合伙人傅旭東在社群中與餐謀長分享了一套關于“緊急狀態下的現金流控制”的整體方案：總體而言，企業在確定現金流危機后，必須在3天內轉入到應急狀態；要在30天之內解決現金流失衡問題；要在90天之內必須要基本解決現金流問題。所謂基本解決，就是新增的成本與新增的收入是平衡的。

具體來講，有以下7條核心步驟:

最近西貝的老板賈國龍在媒體上發出了第一聲“現金流危險”。我個人認為他沒有任何夸張的地方，而且認為他預警的時間非常及時。

其實現金流危機很多企業都會遇到。比如，2000年時候的阿里巴巴，還有2019年的王健林，全都遇到了現金流危機。在我們過去的工作中，大概經歷過數十起現金流中斷的事件。我們最終陪伴客戶及時給出了一些好的方案，控制住現金流，度過危機。

關于現金流危機，很多創業者有一些誤解，認為現金流不會突然中斷，也不會突然消失。其實現金流危機有一個很明顯的特征：當企業持有的現金低于一個界限的時候，現金流就有可能會突然消失。

這點類似于宏觀經濟學中的流動性陷阱。原理就是，當公司遇到危機的時候，你的上下游為了規避風險，會主動擠壓你的現金流空間。你的客戶開始小批量的采購，因為擔心你無法交付；你的供應商會壓縮賬期和信用額度，因為擔心你無法支付貨款。

最可怕的問題來自于公司內部。團隊人心惶惶，各思前程，團隊的戰斗力消失了。有能力的人主動離職，尋求更好的前程；沒有能力的人就開始四處鉆營。人心一旦散了，隊伍就不好帶了，這時候就是企業最危險，也最容易失控的時候。

我們開篇亮明觀點，就是一家企業在確定現金流有危機以后，必須在三天內轉入到應急狀態；要在30天之內解決現金流失衡問題，也就是要止血；不能再有更多的一個現金流損失，基本上在90天之內必須要基本解決現金流問題。所謂基本解決，就是新增的成本與新增的收入是平衡的，過去老的歷史的欠賬不算。如果企業無法在90天內完成上述目標，死亡就很難避免了。

今天，我結合在2018年下半年經歷的一個真實案例，跟大家聊一聊，如何應對現金流危機。

下文是一個真實案例，主角叫金總，寧波人，35歲，是個小富二代。他的公司主營連鎖服務業，團隊有800人，年銷售額1.5個億，已經做了八年時間。

最初，金總因為對外投資出現了重大問題，請我們去做一些幫助。我們在服務過程中發現了這次投資是典型的短債長投的跡象。然后我們迅速意識到，公司有可能要發生現金流危機了。

在意識到這個問題以后，跟金總溝通后，金總立刻就打了兩個電話，布置了三項工作。

第一個電話打給了出納，通知出納停止所有的付款，不管是不是已經批準過了。

第二個電話直接打給了財務總監，布置了兩項任務。第一項任務在兩個小時之內趕快測試一下現金流狀態，預測一下大概什么時間現金流會中斷。第二項任務是將公司未來三個月所有支付的成本統計出來，這個要求在一天之內完成。

這個就是我們在遇到現金流危機以后采取的第一個步驟，這個步驟需要在三天之內完成。第一要通知出納立刻停止付款，要求所有的款項不管是否已經批準，都必須經過老板二次同意后才可以支付。

第二個要通知到財務預測現金流能夠支撐的大約時間，這個要進行快速的測算。如何去測算現金流的一個狀態？首先要知道公司賬面上現有多少錢。第二個預測未來30天需要支付的大額款項，一般包括員工工資、稅金、貨款、房租或者銀行還貸等。

第三個則是讓財務精確地預測未來每周需要進賬多少錢。這項工作對于不要求數據非常精準，但是速度要快，這樣老板能夠快速做出決策。一個合格的財務總監，根據平時對公司的了解，應該能在兩個小時之內完成上述測算。

接下來讓財務精算現金流狀態，制定現金流控制預測表。在這張表格里面，會重點統計未來三個月需要支付的所有成本。這里面的明細需要列明供應商、應該支付的時間、對口的負責部門。在制作這張表格的時候，需要與采購、工程、HR部門、包括所有有付款需求的部門進行溝通，防止有遺漏信息。

財務部門還需要跟銷售部門進行溝通，準確預測未來三個月的銷售情況，預測現金流入的一個狀態。財務要精準地加工一張現金流控制預測表，這張表格每天都需要及時更新，老板和財務總監每天都要研究，但是對其他人都要進行保密。

我們總結一下，遇到現金流危機第一步：先緊急制動，緊急制動的意義就是暫停支付。然后搞清楚情況，老板在獲得上述的一些準確信息以后，接下來任務就要確保三個月以后，現金的余額仍然大于零。

在應急體系會議，老板首先要表明公司現金流遇到困難，但是經營良好。會議主題是群策群力，渡過難關。

緊急狀態下，公司首先調整支付政策。

第一、供應商不催款不支付，不管供應商的錢是不是已經預先批準，供應商不來電催促不支付；第二、所有沒有列明是緊急支付款項的，全部都劃為非緊急款項；第三、資金的使用由財務統一調配，建立資金日報制度，每天都要將資金的使用狀態要上報老板。

其次，給各個部門布置具體的解決方案和一些量化指標。

老板在首次會議之前就跟財務總監有個碰頭會，給各個部門制定量化指標。

我們先給財務部門制定了單月支付上限，還有三個月的支付上限，也給采購部制定了一個付款平滑的一些要求。

再就是HR部門，案例中的公司屬于勞動密集型公司，公司有800多人，每個月發放的工資占銷售收入大概50%以上，也就是每個月800萬的一個工資額度。這時候，我們告知HR部門要延遲發放職工工資。我們給出了一個額度的上限，時間上也做出了一些平緩的要求。

最后我們要給銷售部門定出一個回款指標，這個回款指標給的是下限指標。銷售部門必須每天更新次日的銷售回款計劃，然后每天跟蹤銷售回款狀態。

最后，做部門的現金流應急狀態下的分工。

財務部要負責控制資金分配方案，然后居中進行協調，HR部門負責職工，采購部門負責供應商，銷售部門負責擴大銷售回款，尋求新的現金流。老板給予信心，然后控制各個體系的運轉、解決矛盾。

我們強調的是在應急狀態下，企業各部門優先級別要發生改變。在這種狀態下，財務部門最重要，平時優先級別最高的銷售部門，需要圍繞著財務的目標行動，如果銷售部門依然強勢，會很容易擊潰財務部門構建的處理危機的防火墻。

在現金流危機的情況下，HR部門和采購部門的壓力是最大的，他們是第一道防線，因為他們是支付錢的職能部門方；財務是第二道防線，財務需要給一線HR、采購部門有力的支撐；老板是最后一道防線。

首次會議核心三塊內容建立完以后，我們初步的應急體系就構建完畢。支付體系不再按部就班地進行支付，要進行數控；給每個部門有具體的量化指標，現金流解決方案的要求；各部門各司其職，各個部門之間互相配合，削減壓力。

我們需要定義支付的優先級別，PPT中給出了一些樣本，但企業可以根據自己的實際情況來重新定義。

接下來我們將會詳細討論采購部與HR部門這兩個壓力最大的部門如何去應對現金流斷裂的緊急狀態。

采購部的主要任務就是要跟所有的供應商談判，延遲支付供應商的貨款。

采購部與供應商談判的目標就是延期付款、分期付款。同時要保證供應商不能斷貨，保持生產經營不能中斷。我們一般與供應商都是共生關系，溝通成功的可能性還是很高的。為了保證采購部的一個成功率，財務總監可以一起向客戶作出一些承諾和保證。

下面我們還可以提供法律上的一些信息。在我們商業合同中都會有約定，有一個叫做不可抗力條款。條款中包括戰爭、地震、海嘯，然而疫情是不包括在內的。

但是在2003年非典疫情糾紛的時候，最高法院曾經出過一個指導意見。

第一種規定，是因疫情導致合同繼續履行給當事人的一方權益產生重大影響的。換言之，就是合同客觀上可以繼續履行，但是繼續履行的話，會給一方當事人造成重大損失或者不便的。

第二種規定，是因疫情導致合同不能履行的。這里面又區分為兩種原因，一種是政府規定采取的行政措施，導致合同直接不能履行的。第二個是因為疫情的影響導致當事人不能履行的，這兩種情況都叫做無法繼續履行。

上述的兩種情況是我們很好用的一個工具。那具體在如何去運用這兩個條款的時候，有行業上的一些分析。我們認為餐飲、娛樂、金融服務等人流密集型的場所，工廠等勞動密集型的場所，普通的企業辦公場所，因為疫情的原因導致損失的，都有可能會引用上述兩個條款。

那么，采購部門跟財務部門如何配合共同說服供應商延遲支付貨款？

正常情況下，一般都是采購部門去做第一次溝通，溝通不下來后，會邀請客戶到達公司，然后財務部門會出面與客戶開會，說服他們。在極端情況下，財務有一個工具可以使用，就叫做期票，就是未來的支票。

期票是普通的轉賬支票，只是開具的日期是遞延30天以后。這樣的話，客戶拿著支票回去也能有一個交代，而且也獲得一個相應的保證。

期票本身并不完全合規，但是在現實中可以這樣去使用。期票開出以后要特別小心，因為它是未來一段時間才到銀行去兌付的。財務部門要把這個期票的信息錄入到現金流預測表里面，防止出現空頭支票。

延遲支付工資是風險最大的一個行動，也是最讓人頭痛的一個行動。這件事處理不好，公司就會分崩離析。

一旦做出了延遲支付工資的決策，那就要堅決執行，不能猶豫，不能有退讓。延遲支付工資信息一定不能過早地泄露，正常情況下是在發放工資當日向員工頻繁地進行一個說明。

在延遲支付員工工資中，首先對員工進行分類，經理、區域經理、主管、普通員工等，制定不同等級的一個延遲支付計劃。

在2018年的時候，我們跟金總商量，所有員工全部統一先行每月支付5000元。要求普通員工剩下的工資是遞延30天，主管級以上的員工遞延三個月以上。

公司一旦做出承諾，比如說30天以后再進行支付。財務部門務必注意信守承諾，30天以后一定要進行支付，否則員工會對公司失去信念，整個團隊就喪失了戰斗力。

具體在執行的時候有很多細節，但是有一個行動必須要做，就是與部分員工的單獨談話。公司HR要挑出核心員工，由老板親自出面進行安撫。除了核心員工，公司一定會存在一些意見員工，就像意見領袖一樣，這些員工也需要進行單獨溝通。

整個HR的延遲支付工資的一個行動，主要就是要留下核心員工。另外，HR部門還要預防法律風險。在整個過程中，老板需要親力親為參與進來，特別是對核心員工。

HR部門還有一個最為擔心的事情，就是一旦延遲支付員工工資以后，會導致勞動部門的一些處罰。

在這里我們也提供一些政策解讀，這些意見僅供參考，具體執行可按相應情況。

第一個解讀，是用人單位產生經營困難資金周轉受到影響的話，工會同意可以延遲支付勞動者工資，這是合法的。那具體延長的時長由各個地方的勞動部門來制定。

第二個解讀，是用人單位如果沒有及時支付勞動報酬的話，勞動者在極端情況下是可以解除勞動合同的。按照規則企業需要支付違約金這個補償金是公司報酬的25%。

銷售部門與財務部門受到的壓力主要來自于內部，他們有一定的共性。2018年金總司銷售部門老大楊總，每天晚上要給財務報次日的收入計劃，然后第二天一早直接下到各門店，開始盯各個公司的銷售行為。

等到下午一點鐘以后，開始坐在辦公室里，給每個區每個店的店長、經理打電話，每小時打一次電話，了解截止到現在的一個現金流狀況。如果沒有達到預期的計劃，就會施加些壓力，或者說想一些辦法來完成當日的一個收入指標。

銷售部門每天晚上都要給財務部報次日的一個現金收入計劃，同時更新未來一周的一個現金收入預測。銷售部門在報這個計劃的時候，務必要理性預測，不要盲目樂觀預測。因為銷售部門的預測可能就決定了財務部第二天的付款計劃。

財務部門是整個現金流危機處理的核心部門。他們有兩個用力的方向：第一要支持HR與采購部門應對外部的壓力；第二要恰當地給銷售部門施加一些壓力。

財務部門每天都要跟蹤各個部門的信息，然后更新現金流的控制預測表；第三要提出資金調配方案，安排好每天、每周的付款計劃。

所謂的控制信息，就是財務部門每天都向各個部門了解方案的執行情況，及時發現新的情況。財務部有個重要的功能，就是感知各條戰線上的壓力值。

資金調配是指財務總監根據預測表優先安排支付，具體安排出每天的付款清單，安排好以后與各個執行部門進行溝通。溝通完以后，報老板批準。緊急情況下，財務部門可以使用期票，就是我們剛才說的用期票來緩解財務部門的壓力，但是期票這種形態不能適用于HR部門。

老板在建立好應急體系以后，功能其實就弱化了。老板主要的責任就是要對整個團隊輸出信心，對客戶供應商輸出信心及時掌握信息，還有協調應急體系的運轉。

老板最核心的任務就是哪里有錢拿去哪里，如果銷售端是還是有潛力的，那趕快去銷售端。每天要召開例會，協調各部門的沖突。

在構建完應急體系初期并運行好以后，老板要趕快召開一個第二次重要會議，對公司的戰略和業務進行重大調整。

首先要暫停投資，停止擴張計劃，停止所有需要花錢的項目。我們當時定了一個原則，合作方愿意延遲三個月的項目，可以進行保留，能立即產生現金流的項目可以保留。

投資暫停其實往往是一個非常痛苦的決定。因為很多投資在初期已經付出很多成本，這時候暫停投資會有重大損失。案例中，2018年金總的項目已經擴張幾家店也支付了所有的押金，完成了裝修。這些項目停止會給公司造成巨大損失，但是它帶來的好處就是及時終止現金流的損失。

第二個戰略上的考量是考慮緊急裁員。一次危機對企業來說，可以利用的有利的一面就是削減不重要人員，壓縮各部門的一些成本支出。在危機下，大家都容易理解，也容易貫徹執行下去。

第三個戰略上的重大調整，是考慮將一些核心資產進行轉讓變現。2018年，我們為金總處理過他的股權投資，也處理過他底下的一些門店。我們將這些門店快速地轉讓給核心員工和同行，實現了資產的快速變現，同時也實現了一些非優質資產的剝離。

在這件事上，公司的老板執行要快，還要降低預期值，這樣便于快速成交，回籠資金。這一點我們可以從王健林解決現金流危機時，所采用的方法中去借鑒一些經驗。

公司在極端情況下是可以考慮去停業的，停業這個決策特別適合低端的勞動密集型企業，這樣可以極大地節約人力成本。

啟動應急狀態以后，公司各方面承擔的壓力都是達到了極大值。關于老板是否墊支錢，原則上我們是不支持的。如果一家企業，要完全靠老板的外部輸入才能渡過難關的話，那有可能企業已經沒有拯救的可能。老板如果墊資，建議是能夠在三天之內，公司可把這筆錢歸還給老板。

在危機發生以后，企業老板會尋求資本的引入，來解決這次現金流危機。

對于銀行貸款，我們是完全贊同的態度。2018年時，我們找到一位朋友，就在浙商銀行，對方做了無擔保無抵押的純信用貸款。雖然額度不高就200多萬，但是也極大地緩解了這次危機。

對于私人借款，我們是持謹慎的態度的。因為私人借款的時候，往往借款人并不了解公司的真實情況，會有更高的預期。私人借款中含有一種特殊的形式，就是高利貸，一般來說不建議。在金總案子中，極端情況下我們是有請公司高管、金總去刷他的信用卡，來提供一部分資金支持公司發放員工工資。

同時，因為公司的經營狀況不錯，外部的投資人總有感興趣的。但是這時候我們給出的建議都是，不建議花費過多的精力去執行股權融資。

股權融資基金有個很大的特點：不會雪中送炭，只會錦上添花，當公司遇到危機的時候，大部分基金是不會去投資公司的。

金總在最初向投資人介紹公司的時候，總是會說公司比較好的信息。但是投資人正式進入投資環節的時候，在盡職調查的過程，就會反饋出公司目前現金流是處在危機狀態，這時候沒有基金愿意繼續投公司，這些精力的消耗也沒有必要。

最后總結一下：

第一，企業在遇到現金流危機以后，必須要在三天內要轉入應急狀態，在30天之內要止住失血點，解決現金流失衡的問題。90天之內，必須解決現金流危機，這個解決的標志就是公司每天支付的成本與新增的收入是平衡的。老的債務可以暫時不做考慮。

第二、要團體作戰。我們在處理其他現金流案子中，很多時候老板收回了支付權，其他各個部門就無所事事。所有的決策要等著老板來執行，這就不是團體作戰了。

第三、要嚴密地控制信息。核心的信息，應該是財務總監和老板是知道的。除此以外，其他任何人都不能掌握全套信息。

第四、冷冰冰的數據比直觀的景象要好。大多數人對于冷冰冰的數據并沒有真實的判斷，對于景象卻容易發生聯想。

比如說公司員工大規模離職，或者公司的正常經營沒有開展了，工廠沒有正常進行開工了……那這時，不管是員工供應商還是客戶，都會有危機感。但是公司搬出冷冰冰的數據去說服供應商、客戶、公司內部員工的時候，就比較簡單。

最近隨著疫情的發展，各個地方政府還有中央層面都出臺了一些支持政策，我們將這些信息補充給大家。

疫情發生到現在，其實國家層面的政策還在制定，它是需要一個過程的，我們預測未來會有大量的支持政策出臺。