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組織文化是一群人的共享假設；是一群人的集體意識；是不需要思考就能表現的思維及行為方式。文化對一個團體而言，其意義就如同人格或性格之于個體，正如我們的人格和性格指導并約束著我們的行為一樣。文化同樣也通過團體的共有規范指導和約束著一個團體成員的行為。用企業文化統一思想，相當于統一行為背后的驅動力，這是最高效的方法。企業文化制定的過程一定要先有愿景，看到遠方，驅動團隊，然后等到有清晰的商業模式，穩定的現金流，和穩定的高管團隊之后，開始做核心價值觀和使命，使命先出來，價值觀、文化是為業務服務，業務為目標服務的。使命愿景價值觀這套方法論最好的傳遞就是一層層傳遞，要保證在公司大的方向之內，才能成為這個部門的愿景和使命。使命和愿景都是目標，目標是不能偏差的。那么價值觀是什么？企業的核心價值觀往往是普世價值觀，基本上很少企業有很另類的價值觀。子公司的價值觀是受總部控制的，屬于自己的不能超過三條，也要經過集團審核，一級一級審核下來，包容并存，可以存在差異但是不能矛盾。表面上使命愿景價值觀好像是虛的，但都是跟目標關聯的。所以，企業文化里一定要有業務目標，也一定要有使命和愿景，少了任何一個都不是虛實的結合，都會有問題。什么時候應該提煉核心價值觀？是在確定企業活下來的情況下，有穩定的現金流或者贏利了，打了勝仗，這時才需要提煉價值觀。阿里巴巴的第一版價值觀是在公司創立一年后明確出來的。2001年初，有17年GE（通用電氣）工作經驗的關明生加入阿里巴巴擔任COO。GE是一家非常重視使命愿景和價值觀的企業，并且對GE的成功起了莫大的作用。于是，在關明生的建議下，以馬云、蔡崇信、彭蕾等為主的阿里創始人團隊提煉了阿里巴巴第一版價值觀，即“獨孤九劍”：創新、激情、開放、教學相長、簡易、群策群力、專注、質量、服務與尊重。這一版價值觀大多產生自真實的業務場景，是對業務中遇到的問題進行的梳理與提煉。2004年夏天，在微軟擔任HRBP的鄧康明加入阿里巴巴，擔任HRVP。他進來之后做的第一件事便是升級價值觀。鄧康明認為，第一版價值觀雖然很好，但其產生方式是從上而下的，由最核心的創始合伙人討論形成。面對急速擴張的組織規模，價值觀在落地過程中開始遇到一些理解與傳遞上的挑戰。在馬云的支持下，鄧康明啟動了第一次價值觀升級，關鍵變化就是價值觀產生的方式。鄧康明專門組織了一次由一兩百位管理者參加的會議，歷時兩天的共創與討論，產生了新的價值觀，命名為“六脈神劍”：客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業。2004年9月10日，阿里巴巴成立5周年時，發布了新版價值觀，并將之前的愿景從“做一家80年的公司、成為世界十大網站之一、只要是商人就一定用阿里巴巴”升級為“成為一家持續發展102年的公司”。第三版則是在最近阿里巴巴20周年年會上公布的最新版。一方面，因為隨著阿里生態體的擴大，業務已經發生了變化。企業文化與業務是互為一體，互相促進的。企業文化為陰，業務戰略為陽，陰陽調和生息。文化可以驅動業務發展，也能束縛業務發展。所以，當業務發生了變化，企業文化也要適當調整，以便更好地支撐業務發展。另一方面，由于業務的快速擴張，新人占比越來越高，包括大量新的管理者。“新”意味著代際差異，“新”還意味著文化差異，越來越多國際面孔加入阿里，他們對公司文化、制度的理解和認同或許是不一樣的，這就需要大家重新去認識，去達成共識。據說，此次的價值觀升級歷經了400多個小時的專題研討，前后修改20多稿。新的價值觀稱為“新六脈神劍”，其內核并沒有產生變化，變的是表述形式與更豐富的內涵，采用了耳熟能詳的阿里土話，而且每句土話背后，都有一個真實的歷史故事。用一位阿里的HR的話來說，“阿里的這六條價值觀，一聽就是阿里的，辨識度非常高”。采用阿里土話的方式來表達價值觀，既可以通過公司歷史上的關鍵時刻來傳遞企業文化，又能夠讓新員工更形象地感知和理解每一條價值觀的具體內涵。不過，需要特別強調的是，價值觀的修訂是在原有基礎上的傳承、完善、升級，而非另起爐灶。阿里巴巴前CPO彭蕾曾經說，雖然組織在未來越來越開放和多元化，但她依然認為：“不管是60后、70后，還是90后、00后，對于正道的追求不會變。我們可能在方式和形式上要不斷進步，但是這個內核，至少現在沒有打算改，我們要去倡導正確的事情，要去堅持的最底線的原則不會變。”阿里巴巴集團現任CPO童文紅說，公司花了極大精力去推進價值觀的更新，但是價值觀的內核并沒有變，客戶第一、擁抱變化、誠信等等這些核心要素都沒有變”。關于為什么要考核價值觀，馬云做過這樣的闡述：“價值觀如果不被考核，一定會慢慢落成很虛的東西，掛在嘴上，貼在墻上的東西。虛的東西一定要做實，如何做實？就是考核”。在2004—2013年間，阿里的價值觀考核滿分是5分，3.5分以上必須提供案例證明。從2013年至今，阿里價值觀考核運用的是檔位制，重弘揚和倡導，去分數化，以A、B、C三檔呈現，不設比例；A和C檔都需要多個領域的事例支持及綜合評估描述。A：超越。超越自我，對團隊有影響，和組織融為一體/杰出的榜樣，有豐富的事例和廣泛的好評；B：符合。言行表現符合阿里巴巴價值觀要求，是個合格的阿里人；C：不符合。缺乏基本的素質和要求，突破價值觀底線。根據程度不同，需要改進甚至離開。（不參與獎金、調薪、股權、晉升）“ABC制”的缺點是很容易大多數人都是B，慢慢失去價值觀考核那種“把價值觀落到行為里面，對一言一行的塑形”作用，也便放松了約束和訓練。“新六脈神劍”采取了更嚴苛的考核方式。六條價值觀五條需要考核（“認真生活快樂工作”不考核），每條有四個行為項，共二十項，針對每一項都進行0或1打分——做到是1，沒有做到就是0。最后二十項相加，得出員工的價值觀分數。這種考核方式看起來有點激進，因為價值觀是相對主觀的，很難做到簡單的黑白之分。據說38位合伙人在考核方式的表決前，也是站成兩派，一派人支持價值觀考核延續“ABC制”，另一派則強烈呼吁試行“0-1”打分制（0不代表否定，而是有提升的空間），因為這樣“不模棱兩可，不含糊不清，每個人都需要就價值觀考核的每一個行為進行逐一對照，而避免僅僅得到一個籠統的B。更重要的是——考核本身不是最終目的，而是促進管理者和員工進行對話，對焦，溝通和共識的過程，最終是為了促進每個人更好的成長。企業文化不只是墻上的標語，更是員工價值觀和一言一行的總和。馬云說，使命（vision），是做正確的事；價值觀(value)，是正確地去做事。如果把使命作為我們去的目的地，價值觀就是高速公路上的紅綠燈和黃線白線，按照這條路去開，永遠有準則（guideline）。企業的成功，離不開一個科學的薪酬績效體系。餐飲薪酬績效方案班，幫你解決難題！ 餐老板資訊網，為全國餐廳老板,提供最新的
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