很完美的運營模式，但就是學不了 | 開店筆記

好市多的聯合創始人辛內加爾，曾經這樣描述好市多的經營理念，他說：一個傳統的零售商，可能會以29塊錢的價格買進商品，然后思考怎么以35塊的價格賣出去。但好市多思考的是，一個90塊錢買進來的商品，怎么能以18塊錢的價格賣出去。

這句話，很好的說明這這個企業的價值觀導向：

他們不賺消費者的錢，而是向顧客收取服務費，這個服務費以年會員費的形式收取。整個公司員工的角色都變了，由“賺顧客錢的商家”變成了顧客的“員工”，這個員工以專業的運營來降低商品的成本。

傳統的零售商是想方設法提高利潤，提高毛利，而現在他們是想法設法降低毛利，整個公司的任務就是把毛利降下來。毛利降低得越厲害，就越吸引顧客，越吸引顧客，成為會員的人就越多，續費率也越高，顧客付給他們的“工資”就越多。

于是才有了各種極為苛刻的降低成本的措施，有個例子說的是他們跟供應商的博弈：

先不榨取供應商利潤，而是幫助供應商改進生產和物流，來降低價格。伴隨議價能力提升，Costco會與供應商開發共同自有品牌。一旦Costc認定某品牌沒法以最低價銷售，可能就會拋棄供應商，找其他伙伴生產同類產品。

跟顧客統一戰線降低成本，說起來容易，做起來很難。這段時間，很多老板問，說這一兩個月物價飛漲，要不要漲價的問題。我自己的店今年也漲了一次價格，對于顧客來說，他們肯定不喜歡啊，但是對于商家來說，也沒有辦法。當各項成本提高，就要思考成本高出的部分到底是誰來承擔的問題，是自己還是顧客，大部分老板會讓顧客來承擔，畢竟自己要生存。

不知道好市多是先有這樣一套價值觀，從而設計出這樣一套完美的基于會員的運營模式，還是在實踐中先進化出了這樣一套模式，從而形成了相對應的價值觀來加強模式的運營，總之，感覺很完美。

能不能模仿借鑒，很難！

因為，他們這樣一套運營體系就像一臺很復雜的精妙的機器，我們很容易理解里面的原理，但是要造出這樣一套機器來，幾乎不可能。這臺機器的零部件也許可以看到，但是零部件之間的相互配合協調就難以模仿了。就想汽車上的自動變速器，我們中國人模仿能力那么強，但是高級點的就是做不出來。

而且，我們看到的是他現在的成功，但是他們怎么起步的，中間遇到了什么困難，如何解決的，這些很難看到。就說會員卡的問題，他們最早開始推行會員制的時候，其實并不被接受的。大家不理解會員制度，沒有多少人來辦會員，Costco差點就死掉。

那Costco怎么解決的呢？給高級會員2%的消費返點，每年的返點額度最高可以達到500美元。高級會員每年的年費是120美元，一個家庭每個月只要在Costco消費500美元，一年下來，這120美元的會員費就可以返點回來了。

還比如，他們還有一部分利潤來源于金融，就是和花旗銀行一起做的信用卡，既可以作為Costco的會員卡，也可以當做信用卡使用，在Costco消費可以享受2%的返現。

還有，他們商品的周轉效率非常的高，下面這個圖是Costco和其他品牌，比如沃爾瑪和亞馬遜和京東的對比。可以看出，好市多的周轉天數是最短的，只需要31天，而沃爾瑪需要45天。

周轉率就意味著賺錢的能力，周轉速度越快，利潤就越大。而提高周轉率，不是很喊喊口號就可以的改變的，是需要從上到下，從里到外的改進，小小的提高和改善，都可能需要數年。

不過，理念可以學習，方法可以借鑒，我們研究這些牛逼企業的做法，不是為了模仿，而是希望能給我們帶來一些經營上的靈感，知道我們巨大的差距。

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