韓震：沒有退路的路就是最好的路 | 洞見人物 02

以新餐飲領域的洞見人物為線索，是對當今新舊餐飲創新升級格局的一次梳理和暸望，深挖洞見人物背后的人生哲學和創始精神，剖析創業之路的核心要素，挖掘每一位洞見人物的內生哲學和外顯張力，為千萬餐飲人新餐飲轉型之路提供可借鑒的標桿，為中國新餐飲產業發展壯大尋找他山之石。

本期洞見人物推薦理由：

他，從運動健將到餐飲產業領軍人物，從白手起家到擁有員工近千人，他經歷了自我職業生涯的非連續跨越，他獨特的用人之道打造出了具有超強組織韌性的團隊，成為山大MBA和哈弗商業案例庫的經典案例。本期《洞見人物》和山東鼎好集團創始人韓震一起，暢談如何打造超強組織韌性？

左：山東廣播電視臺主持人–笑笑中：韓震 右：策世首席品牌策略官-王丹

在訪談韓總之前，我們《洞見人物》欄目組對韓總有過很多設想，近一米九的身高，運動健將的偉岸身材，再加上執掌一個近千人的集團企業，他應該是一個不怒而威的“霸道總裁”。

但我們只猜對了一半。

他的身高勢能和犀利眼神，莫名形成一種場。一種歷經風霜，依然本真的場。時而壓迫，時而柔緩。讓虛偽者戚戚，讓真我者蕩蕩。

不騙人、不胡說八道，看似簡單，其實很難。敢言、直言，這是韓總給《洞見人物》欄目組的第一個印象。

周天的清晨，建新路JN150創意園沐浴在朝陽里，九月鳳仙花簇簇開，絲瓜肥，荷蓮嫩。溜娃的小推車，晨練的大叔大嬸，成群結隊的藝術生和少年宮小演員…..

這里曾經是重汽老廠的所在地。年代感揉進藝術，蓬勃自然與人文建筑相得益彰。韓總在朋友圈說，這里是人、動物與自然完美的結合。

韓總對自然美和生命靈動的細膩視角，與他直言好爽“山東硬漢”的殼，形成強烈反差。

“小學生寫什么作業，玩就是了”

“小孩子學習的目的是為了長大以后能有自由而從容的選擇”

有趣的靈魂是歷經生命蹂躪的立地成佛。

這注定，我們將進行一場別開生面的采訪。

而《洞見人物》恰恰是，撥開繁雜和喧囂，直面真實、殘缺，透過殘酷的現實，除了挖掘真、善、美、大和諧，還要審視失敗、掙扎、困頓和迷茫。

從鼎好家常菜，到鼎好匠骨，從紅極一時的大廠房到疫情期間組織韌性打造的新生命曲線、今年六月剛開業第一家門店的三顆棗，我們看到，從大餐飲紅利期的慣性安穩到新餐飲之下焦慮探索過程中，生發出激發人性、抵抗企業熵增的強大組織韌性。

韓總有著與他實力、地位不對等的謙遜。但謙遜背后，又是無處不在的自信。

他把自己定義為：持續創業者。歷經波折，持續折騰。

這讓洞見君想起英雄之旅曲線，自知的人自謙，自信的人慈悲。

丹姐說，《洞見人物》的開播是瓜熟蒂落的生長，因緣而起，應時而生。每一個洞見人物在未訪談之前是一座島，仿佛對自己洞若觀火，但其實越成功盲區越大。我們只有創造價值，才能收獲價值。

《洞見人物》要做的就是一層一層剝洋蔥，去發現、去撕裂、去由心重生。從洞見人物哲學觀關照、到關鍵節點關鍵動作挖掘，到盲區發現，到洞見未來燈火，從策劃到拍攝，到剪輯，到上播推廣都是不收一分錢，而喜歡《洞見人物》的粉絲們更是無限免費的去看視頻、去讀文稿。正是如此，我們只對洞見人物的洞見理由感興趣，只為了去推動傳統餐飲向新餐飲轉型，去尋找真正有洞見意義的他山之石。

當我們找到一個又一個真正的洞見人物，以點穿線，以線織面，以面構體，就推動了中國整個新餐飲時代。這個過程，新餐見會形成一個以“新餐飲洞見”為核心的“道場”，這個場將用于巨大的吸附價值和輸出價值。未來新餐見希望能與《洞見人物》一起重新定義新餐飲時代。

韓總侃侃而談，整個欄目一氣呵成。

韓總從懷揣金牌夢的運動健將，到進入社會大熔爐，進而成為今天鼎好集團的掌門人，是拜一次意外所賜。偶然的一次受傷，讓他離開他傾注夢想的運動場。

就如同這次突如其來、又久久不去的疫情，很多人被它改變人生軌跡。離開運動場的青年寒戰，仿佛從人生的高速路拋下，多年來規劃的夢想之路戛然而止，無數次刻苦訓練，也都付之東流。

迷茫的青年，如同今天千千萬萬個我們，一時間看不到希望和曙光。“韌性”的意義是，總能變出方法，而非就地沉淪。

這位對職業沒有任何頭緒的青年，為了生計而開始了他人生的第一次“創業”——擺地攤。今天“擺地攤”被時代賦予新的意義，承載著內循環、拉經濟、保民生的使命。接地氣的地攤和永遠都在“關注主播不迷路”的直播形成今天獨特的風景線。地攤成為潮事兒。那些年擺地攤的大佬，還有三只松鼠的章燎原、國民飲料宗慶后、中國水王鐘晱晱、國民辣醬老干媽……

原來，我們和大佬的差距從擺地攤時拉開的。

擺地攤賣吹塑玩具的時光，被韓總記得清清楚楚，在哪里，幾點到幾點，每天收入多少。每個人都會對第一次創業刻骨銘心，哪怕擺地攤。當我們壓了貨沒賣，當我們收了錢又憧憬著第二天多進多少貨，那些場景烙印進歲月，不會被忘卻。

只不過，擺地攤的時光伴隨著濟南夏天的蟬鳴而去了。當濟南秋老虎走了，進入到老舍《濟南的冬天》，青年韓震又失業了。

韌性又來了，憑借年輕好體力，青年韓震在濟微公路測繪隊找到了活干。

天將降大任于是人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為。

早六晚八，從王官莊小區走到山東水泥廠，一天走來回。腳底起泡，嘴巴生瘡，超負荷的疲憊，每一天都印刻著身體的疼痛，仿佛非要肉身經歷摔打、折磨，方才百煉成鋼。

1994年，被韓總定義“改變命運”的機會來了。

有一天，負責門衛值守的青年韓震被老板叫到辦公室問話，不明所以的他暗自忐忑不安的，不知是兇是吉。意想不到的是，一周以后，他被從門衛調到了人事部，從靠蠻力到靠腦力，從藍領晉級成了白領。時隔26年，那個轉折時刻仍歷歷在目。

原來，來自新加坡的老板每月2到3天，都在晚上10點多回辦公室給新加坡總部發傳真。在青年韓震擔任門衛之前，老板總要在門口拍門、甚至等很長時間，睡覺或離崗的門衛才能趕來開門。而認真值守的青年韓震，卻總是能在老板車沒到之前，就將大門打開，老板都不用踩剎車，一路直達辦公室樓下。

是意外？還是注定？機會總是留給有準備的人。

1995年底，老板和朋友籌建渤海大酒店時，青年韓震又被委以重任負責籌備工作，這是他第一次與餐飲業的交集。

熱情、好學的青年韓震對所有事務多傾注興趣，不管是不是他分內工作，與裝修工人同吃同睡，不懂就問，不會就學，足足有兩個月吃睡在酒店工地。

酒店開業后，青年韓震成為渤海大酒店的行政主管，不過他不滿足于辦公室日常工作，每天下班后都會深入基層，去學習和了解酒店每一個環節。那時一切對他來說都特別新鮮,他在后廚打過雜，在前廳傳過菜，在娛樂區收過款。而老板也沒有辜負他的努力和用心，一年后他被升任整個酒店的總經理。22歲的韓震，工資從500塊錢升到了2000塊錢。

1997年，韓震作為酒店行業內出了名能干的職業經理人，在圈內已經小名氣，此時很多餐飲老板想挖他，其中一位臺灣老板給出的待遇特別優厚，月薪1萬元！97年這個月薪著實震撼，一個是2000元，一個是10000元。雖然對老東家有感情，但是在現實面前，青年韓震動搖了，像現在的年輕人一樣，他開始找理由辭職。久經商場沉浮的老板洞若觀火，在韓震辭職的時候，老板告訴他不僅給他1萬元月薪，同時分給他10%分紅。不得不說，老板在對于人才的挽留上的魄力。有了分紅，韓震覺得自己已經成為酒店的一份子，這份激勵遠比月薪對他的激勵作用更大。直到今天他都受益于這份知遇之恩。

1999年，當時在濟南盛極一時的渤海大酒店因股東分歧最終分崩離析。他再次失業。但是失業不失勢，自認為小有才華的韓震，決定第一次創業。，從餐飲門外漢到餐飲職業經理人，一路順利晉級，順風順水。正是這過往的一帆風順為他第二次創業埋下隱患。

韓總說起這次創業，連說三遍：“痛不欲生”。從99年到02年投入了他之前的全部積蓄，還借款70萬投入經營，可是酒店狀況卻越來越糟。從小有積蓄，到負債70萬，創業慘境，只有創業的人才懂那股歇斯底里的痛苦。

“那時我最害怕的就是去辦公室，我每天辦公室門口都有要賬的，特別是有位70歲的老太太拄著拐棍來到辦公室敲門，她問：我的2000塊錢的饅頭錢什么時候給我？”一家1萬7千平方米的酒店，竟拿不出2千元饅頭錢。

“難到什么地步？第二天發工資，我一夜睡不著覺。第二天上血站，那時候還能賣血，自己賣血給員工發工資。”

為什么自己給別人做職業經理人能夠越做越好，而自己做卻越做越糟呢？一是“利益相關，關心則亂”；二是“全靠野路子，團隊不專業”。

在做職業經理人的時候，自己會盡職盡責選最好的來用，因為成本由老板來承擔，因此，自己只要做到最好，滿足消費者需求就好。而自己做了老板，就總是會考慮降低成本，“舍不得”成了原罪，給消費者的體驗就會越來越差，最終失去顧客。

韓總回憶說：“我覺得，每一個創業者在創業的過程當中，一定會經歷這樣的階段，我這段失敗就是沒有處理好管理者和所有者之間邏輯性關系。”

每一次成功都要經歷千百次的打磨。餐飲看似一學就會，但是一做就錯。創業的敬畏之心是永遠都需要有的。

創業失敗又外債累累，讓韓震開始懷疑自己選擇的道路，在家人的幫助之下，他決定到長春一汽，找一個代理賣車的掙錢之路，希望能夠盡早還清外債。但是這一次東北之行卻是“有心栽花花未開，無心插柳柳成蔭”。

原來，剛一落地的韓總被熱情的東北親朋先請去吃飯了，而吃飯的這家飯店不得了，是當年常州最火的一家餐館，叫王記醬骨燉菜館。

剛一進門，韓震就拿到了一個寫有56號的氣球，服務員向他介紹：店里桌臺已經客滿，您是第56位排隊的顧客。

這時韓震看到顧客滿滿的大廳，等待排隊的長龍，人來人往的店門，感慨道：“這就是我想要的餐飲。”于是，一汽也不去了，親戚也不管了，一心一意放在這家餐廳上，一待就是一個星期，除了看人家的流程，看人家產品，看人家的環境，還找到餐廳老板，表達自己想要加盟的意愿。

可惜沒有任何準備的韓震，不出所料的被王老板拒絕了加盟請求，但是韓震沒有放棄，他沒有返回濟南，而是決定在餐廳外蹲點，每天一塊錢的礦泉水+2塊錢港式面包（一包四個），從開門等到關門，一連七天，這樣的毅力感動了餐廳的工作人員。

餐廳的工作人員說服王老板給門口這個執著的年輕小伙子一個機會。韓震用自己多年的努力和學識打動了王老板，得到了來之不易的加盟機會。翻越一座大山，還有更大一座。加盟機會有了，60萬加盟費和70萬開店錢來了，已經負債70萬的韓震如何能籌集來這60萬？

人生的一次次選擇成就了未來的自己。韓震一方面與王老板協商爭取到三年分批交加盟費。另一方面“千方百計”去籌錢。怎么籌？大丈夫為達目的“不拘小節”：1、“騙老婆”，把這些年老婆攢下的金銀首飾都“騙”出來，賣的賣，當的當；2、抵押房產；3、借錢。七拼八湊后終于籌到開店的八九十萬元錢，背水一戰、破釜沉舟的開了這第三次創業的第一家店。

這次韓總沒有看錯趨勢，在濟南還沒有明檔、一次性餐包、菜譜圖冊的02年，他的這家店引領了濟南一種新的餐飲理念。

一開業餐廳就生意火爆，只用了7個月的時間，韓震就還清了所有外債。一年半之后，餐廳就回收了第一家店的全部投資，正式開始盈利。從02年到07年，韓震陸陸續續開了4~5家加盟店，打了一個漂亮的翻身仗。

08年，有了五年餐飲經驗的韓震，決定創建自己的品牌、組建自己的團隊、打造自己的方法論，形成屬于自己的管理體系，于是“鼎好家常菜”出路了，

在經驗中，韓震總結出：讓專業的人做專業的事，相信專家的力量。

除了從加盟中團隊積累了很多的展業能力和經驗，鼎好最具特色的是他們超前的管理體系。08年韓總就開始和山東大學的人力資源管理的專業教授進行合作，在企業內部做項目。

企業和學院是天生具有互補性的，企業有經驗，學院有理論，韓總通過項目制的方式，讓企業與學院合作，企業用理論指導實踐，學院從實踐中驗證理論，雙方都能在合作中得到收益，總結起來就形成了韓總所說的“方法論”。而這些方法論通過企業推廣向旗下的每一個員工，讓原本學歷水平、人生閱歷都不高的員工能夠更快的提升自己，彌補餐飲企業員工、老板理論知識比較匱乏的短板。

彌補了短板的團隊在競爭中就更有競爭力，如今韓總自己也成為了學員派，成為山東大學管理學院MBA的合作導師，只研究生就帶了4位，每月還要去大學講課，真正將經驗轉化為理論。

為什么我們要不斷地學習、不斷地精進？就像生命體不斷通過進化去求生一樣，我們其實是為了少栽坑、少走彎路。

韓總坦然的向我們講述著他的每一次“坑”和“彎路”

2013年主打時尚風的大廠房是濟南的第一個網紅餐廳，曾經轟動了整個泉城，最長顧客排隊時間達到兩個小時，高峰時連鎖經營到20多家，還開到很多省外城市。但今天，大廠房卻一家也沒有了。

“大廠房為什么沒了？”

“這個必須問，失敗必須談，這是“透支品牌價值”的結果，在一個方面做的太極端就很難長久，當消費者對一種品牌風格感到審美疲勞，而品牌又無法及時掉頭的時候，出局就是必然。”

“快就是慢，慢就是快”，向夏花一樣絢爛的品牌總是難以長久的，而他在近幾年去日本的參訪中，看到了很多像京瓷那種穩定而長久的企業。日本被譽為擁有長壽企業最多的國家，壽命超過200年的企業就有3000余家，而在中國，中小企業的平均壽命只有2.5年。

“一個是：要做久、做深、做扎實，不是做投機，而是做投資。一個是：企業存在的目的是育人，企業的價值不僅體現在組織能力和團隊能力上，更多的是取決于企業可以為社會做多大的貢獻。”

好的餐飲企業應該為消費者提供他們需要的服務，與時俱進，而不是盲目的體現自我。于是，我們看到鼎好的使命——“傳播健康、飲食文化、健康中國人”。

為了實踐個這樣的使命，鼎好用8年時間自建研究室，并推出價格公道，倡導食品安全的“三顆棗”品牌，這是一個快餐品牌。但與其他追求廉價的快餐不同，三顆棗每天將所用食材進行檢測，并進行公示，自己無法檢測就送到專業機構檢測，這樣的行為一直堅持到今天。

“我們不是什么大企業，有人問你們這么搞還能掙多少錢？但我覺得這就是使命，使命就是拿著命來換的，我們就是要孜孜不倦的去干這個事。”

最能檢驗一個企業使命感和文化能力的機制，就是面對危機。

2020年，世界遇到了最嚴峻的新冠疫情危機，面對這場席卷全球餐飲市場的危機，鼎好集團頂住了壓力，展現出了一個企業的責任和擔當。

在春節過后，沒有復工的那段最艱難的時間里，鼎好沒有一位員工離職，鼎好也沒有辭退一名員工，員工工資全額發放，雖然節前準備的將近5000多桌的配餐食材沒能銷售出去，但是企業也沒有給供貨商退款，這是企業對員工和合作商的責任和擔當。

同時鼎好也得到了全體員工的鼎力支持，為了減少企業損失，鼎好員工自發在疫情期間想辦法，自發組織人員為周邊疫情防控點送飯，無論是一盒還是兩盒，都堅持送餐，沒有快遞員就自己開車去送，體現了鼎好強大的文化力量和組織治理的能力。

除了文化給予員工的使命感以外，為什么鼎好能有這樣的組織治理的能力呢？

在企業內部的組織治理方面，鼎好共經歷了四個階段：

2012年，開始做內部股權激勵；

2014年，開始做內部眾籌；

2017年，開始做自組織建設；

2019年，開始做內部創業。

韓總發現很多在管理上不能解決的問題，可以通過規則和機制來解決。激發和激勵員工創業的夢想和熱情，讓員工自發的投入到事業當中去是最好的管理方法。

鼎好建立了一整套機制，激勵員工創業，鼎好為員工托底。創業成功了，鼎好和員工一起分享創業成功的果實；創業失敗了，總結失敗的原因，需要鼎好承擔的企業承擔，至于個人的創業失敗總是難免的，鼎好能理解創業的失敗，該員工回到原崗位繼續工作，并晉升一級。

鼎好就是用這樣的創業規則和機制來激發員工的工作熱情。

鼎好的任何規則和機制都是基于人性設計的。人性的特點就是：想要的越多越好，失去的越少越好。

基于這一人性，鼎好也做了很多次嘗試。最初在10年之前，鼎好推出過安居計劃，那時鼎好發現企業員工大多來自農村，在城市工作有著強烈的住房需求，但是依照當時的工資，大部分員工都無法實現在城市安居的夢想，于是推出了在全公司進行雙職工的工齡的排名，前20名可以得到一套住房的產權。

當時制定這個活動是為了解決員工的生活剛需，穩定鼎好的骨干員工。但是這個活動做了三年，韓總發現了這其中的缺陷。這種方式對員工的激勵是短期的，一旦達成目標就失去了激勵作用，而對于獲得獎勵的員工來說，這種獎勵來的沒有風險，是一次性的。而令人擔憂的一個現象是，員工認為這個激勵是理所應當的。所以安居計劃被叫停。

好的管理模式，是對人性的深刻洞察。

韓震講了一個小故事：在森林里，碰到野獸，職業經理人的做法是，先開槍，沒打死，再拔刀，還沒死，扔下刀，扭頭就跑。而老板全面的做法和職業經理人一樣，但刀捅不死的時候，他會和野獸肉搏，不打死野獸，沒有任何退路的是老板。

鼎好隨后推出了股權激勵模式，與員工綁定，讓員工體驗為自己創造價值的樂趣。而后推出的內部眾籌到內部創業，讓員工的利益、責任、風險與企業綁定的越來越緊密。員工的每一個行為都會對企業造成影響，讓員工直接感受到這種影響，能夠更好的激發員工的個人能動性。

所以，風險面前有沒有退路是員工主人翁意識的來源。鼎好的規則和機制都是在加深企業和員工之間的風險一定要共擔。

韓總說：任何人都不會為了與自己資產無關的事業奮斗終生。管理是基于效率來的，治理是基于發展來的，這是完全不同兩個邏輯。在鼎好人性化的治理是為了讓鼎好更好的發展。

當我們和韓總聊到這里，我們發現鼎好最需要的不是員工，而是老板。

在鼎好人人都是老板或將會成為老板，這就是鼎好的“十百千萬計劃”。

以三顆棗項目為例，在股權設計當中，鼎好只有每家店40~50%的股權，其中20~30%屬于城市合伙人，城市合伙人是由該店店長+生產經理+幾個核心人員組成的，剩下的30%左右是全員持股，在三顆棗每一個員工都能找到自己的歸屬地，發現自己也是這家店的老板。

與其說韓總是在找員工，不如說是在找合伙人，這也就是內部合伙的由來。

韓總對人才的理解很深刻，他總結了人才要量化的4個指標：

第一個指標叫高度價值觀一致。

第二個指標叫想干事。

第三個指標叫能干事。

第四個指標叫干成事。

具備創業的能力是鼎好最核心的人才觀。

現在的鼎好已經獲得了一定和行業地位，本次疫情危機題期間，《組織任性，剖析鼎好危中有機的組織建設》成為案例，被山東大學等一些大學列為了MBA的案例庫。就在我們前去采訪的前一天，鼎好被列為了全國百家優秀管理案例。

在我們看來，韓總已經是一位非常成功的企業家了，但是對韓總來說他依然痛苦于難以獲得他人的認可。在他創業幾十年的經歷中，如何獲得他人的認可和理解，一直是他最看重的事。

他說：做企業，做組織治理的過程中，最難的是將不同經歷、不同學歷、不同價值觀的人組織在一起，讓大家有目標上的共識，心往一處想，勁往一處使。

韓震和他所帶領的鼎好是基于未來來組織治理的。而這種未來在我們看來是看不見的，對我們來說：我們看見了才會相信，而對于韓震和他的員工來說：只有相信了才看見結果。

曾經，很多人說韓總是給人畫餅、洗腦、忽悠、講故事，但是韓總相信他的理念，所以今天他實現了他夢想，讓我們也看到了他所相信的。

當我們問道韓總對鼎好未來的愿景時，韓總說：讓更多的人在鼎好這個平臺去創業，為他人創造價值的同時實現自己的價值，在未來每一個鼎好人都能成為一位創業老板。鼎好是一個平臺， 為消費者解決他們的需求是一個鼎好存在的意義和價值。

在采訪的最后，我們照例邀請身為濟南市工商聯餐飲協會的會長的韓總，給我們新餐見的餐飲創業者們一些建議。

沒想到韓總謙虛的說：我覺得到今天我也是個創業者，也不知道我的未來能走多遠，但我覺得每一個創業者一定要有一個理想和夢想，有了理想和夢想，然后就去捍衛它，千萬不要在意別人怎么看你，而要更多的在意自己的夢想，理想和未來。這是一個創業者非常關鍵的一點。

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下期《洞見人物》——楊銘宇黃燜雞創始人楊曉路，敬請期待！

總策劃：王丹

制片人：李夢陽

執行制片：孔笑笑

總導演：王靖淼

策劃：潘豐

編導：劉婷婷

運營總監：王麗霞

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視覺設計：谷盼強

燈光：王科程

攝像：張傳捷韓金彪