掌柜說：
打通消費者認知，或者說讓消費者快速認識你，是樹立一個品牌的關鍵的第一步。所以，降低認知成本，是品類選擇或者說“定義自己”的核心要義。在馮衛東看來，你至少要問自己三個問題：你是誰？有何不同？何以見得？而這個問題，不止在品牌創立之初需要深刻思考，而是要不斷復盤、時時探索…
2020年發生了很多完全預料不到的大事件，如果要用一個詞來形容，我會用“黑天鵝”像新冠疫情、美國大選以及貿易戰等很多事件的發生都始料未及。
所以有未來學者提出了 “烏卡時代”這個概念，來形容這個黑天鵝亂飛的時代——復雜、模糊、易變、充滿不確定。
在烏卡時代，如何駕馭這種復雜的局面，是企業家和政府均要面臨的新挑戰。
關于《升級定位》的誕生，是因為在我的實際工作中，我發現50年前誕生的傳統的定位理論因理論分散到了20多本內，不便于使用，所以我在定位理論的基礎上結合經濟學、進化論，從可操作性和嚴謹性上都將定位理論進行了一次系統升級，進而更好地幫助企業。
此外，關于業界有“定位定天下”的說法，我不是很認同。
查理芒格說過：如果不知道你的能力邊界就證明你并沒有真正掌握這種能力。
一個真正管用的知識是要符合科學的一些標準和要求——講邏輯、可實證、有明確的邊界。
如果從企業戰略層面去找機會，你會發現開創新品類不是唯一的方法。
從升級定位的角度看，企業戰略是發現新品類和定位的機會，再用品牌戰略去捕捉恰當的機會。
而開創新品類只是其中一個重要的方法，在已有品類里面去找空白定位的機會。因為一個品類里面通常不止是一個品牌，而開創者通常是只建立了一個品牌。
在升級定位的指導之下，我們可以用多品牌去充分主導一個品類，壯大一個品類，進而不斷推高品類經濟價值。
如果一個品牌只是開創了一個品類一家獨大，品類的發展動力有限，難以成長。且如果只有一個企業去做一個品類的話，沒有充分競爭，品類的發展相對沒那么好。
新品類其實是在推斷需求的變化，推斷供給端所提供的技術能創造的新的可能性，也就是趨勢，大家都知要順勢而為，但時機的把握很重要。
如果你做得太早，你的配套社會環境不成熟，就需要你大量燒錢去教育用戶，而資本市場可能仍然處于觀望階段。
但如果完全沒有風險，基本上他已經不是新品類了，競爭相對更加激烈。
所以，我們需要有企業家的冒險精神，同時也要有一些降低冒險成本的方法。比如精益創業所提倡的小規模試錯——先通過找到精準的新品類的原點顧客，在比較小的規模內試錯。
比如把你的創業資本分成三份，做好失敗三次的資金準備，盡量降低試錯成本，提升驗證效率，不要一上來就ALL IN，沒了翻身的機會。
首先要學會從老品類里面去分流需求，也叫借助“根”來對接需求，然后用一個形容詞來表明這個新品類與眾不同的地方，并且可以代表新品類中的主業務，最后加上一個有好感的表達角度，新品類命名升級定位理論里提出了“新品類命名八字決”——有根、簡短、直白、好感，大家可以去了解一下。
還有如何取品牌名，以及新品類新品牌在原點期的打造方法《升級定位》書中都有詳細介紹。
首先要看技術層面的創新，但這不是每個人都能看懂的。那么，除了技術創新，還有別的創新方法嗎？
過去的捆綁模式或多或少會形成某種效率的損失，如果對接客戶需求的最小單位越來越精確，效率就可以提高。
比如，我們最開始聽歌必須買整張專輯，但喜歡的可能只是專輯中的兩首歌。之后，隨著互聯網化，我們可以在網上直接購買單首的歌曲。而現在抖音上只需要歌曲的高潮就好。
解除捆綁或者拆成單獨的商品，方便用戶按需去采購，提高精確性，是一種創新創業的方法。
從整個產業鏈的角度看，每個產業鏈的轉變總會出現一些副產物，或者一些剩余的物料。
如果這些物料找不到對接市場的通道，那就存在著創新的機會。
比如富含蛋白質的蛋清市場需求特別高，那么蛋黃就成了剩余物料，我們就可以去思考如何創新，比如做成月餅、蛋黃酥等等。
比如中國消費更多的是牛奶里的乳清，那么乳酪分子鏈更重的乳酪怎么處理就成了很多行業的難題，乳酪棒等產品的出現就是一種創新。
這種圍繞剩余物料的創新，可以同時讓多個產業獲利，是多個產業共同歡迎的創新方式。
任何的產品都包含了技術的因素，技術沒進步到那一步的時候，你要分化客戶的成本是很高的。
比如電商，一定是需要網絡基礎的搭建，不然是做不大的。
當然，技術不僅僅會擋住我們把生意做大，也會幫助我們的對手來消滅我們，所以有了專利。
多數情況下，技術變化實際上會導致成本收益的巨大變化，所以手機這樣的品類隨著技術的迭代就可以低成本地覆蓋拍照、手電筒等等品類的功能。
穩定的品類分化方向，往往是次要特性，而且是物理特性才會導致品類的分化，而且往往它可能和領導品牌所主導的特性是相反的。
市值曾經高達1000多億美金的黑莓手機是最早流行的智能手機，當時它的賣點是全功能鍵盤，滿足的是商務人士移動辦公處理電子郵件的需求。
喬布斯顛覆黑莓最重要的就是去掉鍵盤，開創了觸屏智能手機。
后來，觸屏智能手機變成了智能手機，而現在變成了手機，因為非智能手機基本上已經被消滅了。
比如，以前的風扇的顯性特征是扇葉。而戴森推出的無扇風扇還是風扇嗎？盡管它也有風機，但因為沒有扇葉，所以我們傾向于認為它是一個新東西。
如果企業/品牌無法建立或者支持相應的專用配稱，定位是守不住的。專用配稱必須與差異化定位緊密捆綁，增加別人的學習成本。
所以一個好的定位，是從三個角度來看——需求、競爭以及企業內部的專用配稱。
有一些專業配稱是非常通行的方法，但也有一些專用配稱不是人人都用得起的，比如資源密集型的打法只適合品牌領導者。
專用配稱的“質”不是普通意義上的質量，而是主打的一個特性，代表差異化的質。也就是在其他方面都及格的情況下，特別突出的一個點，就是品牌要主打的“質”，不同的“質”在不同人群的權重是不同。
與定位相匹配的“價”可以自己去調整，這樣就會得到一個“量”。
“量”會確定你的供應規模，主打的“質”和其他“質”的最低標準會決定成本結構。
如果把利潤再投入去提升其他及格標準的質，你的競爭壁壘就會不斷地推高，這個組合是無法單獨去模仿和復制的。
這個環環相扣的組合，就是你的專用配稱，或者叫專用配稱系統。
因為專用配稱本身就是一個系統，而非一個單點，必須理解他的整體性和系統性。
從關鍵要素提“質”也會陷入瓶頸，關鍵點是從顧客的角度看這個“質”有沒有產生性能過剩的現象。
比如，省電的空調貴1000元，但是這1000元要多久才能省回來？數碼相機1500萬像素和2000萬像素對普通人來說并沒有區別。
一旦性能過剩，就要把建立專用配稱的資源投入到其他地方去，增加其他功能。
傳統的定位理論不提倡改產品，但這其實與里斯、特勞特提出定位理論時的環境有關——廣告公司無法指揮生產部門，廣告部門只能改變自己可以改變的東西，也就是宣傳方式。
所以里斯、特勞特的定位理論主要是操縱部分心智，而不是要去創造什么新的東西。
但是現在，如果真的要以用戶為本創造價值，就要考慮改變產品，讓產品真正支持定位。
某種程度上，產品改進是永無止境的，所以不要在某個特性上持續追加產生性能過剩，而是要永遠能夠重新看待這些特性的可能性，增加一些特性，必要的時候也剔除某些特性。
比如智能手機剔除了收音機，蘋果電腦剔除了光驅，都極大地減少智能手機和電腦的體積，提高了用戶的使用體驗。
過去川菜是一個很大的菜系，現在火鍋、麻辣燙、酸菜魚、重慶小面全部被分化出來并且發展得很好。
像“飯”、“粥”、“涼菜”、“糕點”、“點心”、“甜點”、“湯”都可以被分化。
在《升級定位》書中的【品牌商業模式】圖里，供應體系將企業很多內部的、客戶感受不到的部分都包含了進去，比如采購、生產、交付、研發、財務、人事等。
但其實也有一些是界面級的，如果采購生產交付中也會與客戶打交道，比如理發師理發的過程本身就是生產過程，那也是界面級的。
很多專用配稱是非界面級的，是我們建立隱形的競爭壁壘的重要手段，但盡管別人看不見，實際上它都會間接地反映在對顧客的建立的配稱支持上。
廣告語和翻譯一樣，追求信達雅，但是你還需要用一些方法將廣告語做成專業配稱。關鍵點是加入品牌名、品類名，提煉核心表達語等，需要做到這廣告語你能用別人不能用。
交通指示牌，必須要在復雜環境中快速而準確的給使用者傳遞信息，避免交通事故的發生。我們可以用這種極限的方式來反思自己的戶外廣告設計，將潛在顧客的速度提升到60KM/H還能準確而快速的建立起溝通。
在升級定位里面，原點市場包含三部分：原點顧客、原點區域、原點渠道。
對于電商來說，沒有原點區域這個概念。它起步可能就是面對全國的，也可能通過精準投放廣告篩選區域。
沒有知名度的新品牌沒有提供保障價值，所以原點顧客要能夠依靠自己的專業性識別你的差異化價值。
可能他有某個特別的痛點，或者認可差異化的價值，所以他對你的缺點容忍度比較高，不會因為這些缺點而去散布你的負面口碑。
你也不需要特別多外在的形式，對于產品，他就是專家，他能夠識別，所以營銷的難度也大大的降低，容易積累正面的口碑。
同時，原點顧客也是高勢能人群，在其他人看來，他是這一類產品的專家，他們的使用是有信用背書的。
痛點明顯、缺點容忍度高、高勢能，這就是選擇原點顧客的標準。
因為大部分人對于差異化的價值、新品類、新品牌的價值并不敏感，反而對于缺點很敏感，直接進入大眾市場容易形成負面口碑。對于新品類新品牌來說，就會錯過迭代完善的機會。
根據表象觀察法，升級定位把品牌戰略發展分為五個階段：原點期、擴張期、進攻期、防御期、撤退期。
原點期，實際上是驗證新品牌的客戶認知，在原點市場用低成本快速去驗證一些關鍵假設。這個階段不追求商業成果，而要追求認知成果。
擴張期的任務是將原點期所驗證的東西進行快速變現。作為新品類新品牌，要選擇一些新的渠道、新的媒介、新的客群并快速占領，一定要避免與領導者的提前對決。
進入進攻期之后，由于市場地位不斷提升，你無法避免與領導品牌爭奪主流用戶。
所以在原點期的時候，可以主攻領導品牌的物理特性，一旦經營小有成果，就切換到一個中間市場調整定位。這樣有針對性的打法，在進攻期更容易打贏領導者，然后你就會進入防御期。
防御期之后是撤退期，撤退是一種策略，是主動有序地退出，而不是因為打了敗仗被迫離開。
少數品牌在原點期試錯的時候，機會窗口很短，但是大部分品類在原點期的試錯是市場看不見的。針對大部分的品類在原點期需要的是公關而非廣告，它需要的是感興趣的人的關注。
像那種由于經濟特性或競爭環境趨勢時間窗口特別窄的品類，就需要用打廣告的手段快速占領市場，但這些品類只有善于融資或者組織體系靈活的大企業才能捕捉到這些機會。
3.客戶和用戶不是同一個人的時候，品牌更應該關注誰？
一個品類或者說一個產品，它最終一定是在使用的時候創造價值。
對于客戶來說，他買來是給用戶使用的，那么一定是因為這個產品對用戶創造價值，客戶才會買。
所以當沖突發生的時候，一定是以善為本，以用戶至上，有用戶才有客戶，用戶是源頭。因為用戶如果覺得產品沒有價值，那么客戶就不會購買。
觸轉鎖增實際上是一個全面的顧客運營活動，觸達和鎖定有很多的方法可以學習，重點分享一下轉化和擴增。
在轉化這個環節，降低門檻和分布轉化可以有效提高轉化率。
用小包裝代替大包裝，降低了用戶的試錯成本；見效后半年后再付全款，降低了用戶的決策成本。
讓用戶付出了第一個成本，那么他就會再一步步走下去。
定金制度就是個很好的分布轉化方法，付出定金相當于做了一個承諾，放棄定金，不光是定金的損失，還會覺得自己是不誠信的人，這個壓力是非常大的。
在擴增環節，我們要解決如何讓已經賣出去的產品，或者說老顧客給你帶來新顧客。
被動擴增的重點是讓消費者留痕，讓消費者在消費了一個產品之后留下一些可見的東西，讓產品可以在環境里脫穎而出。比如沃爾瑪的購物袋、造型特別的空酒瓶（可以插花展示）。
消費留痕可以帶來被動的擴增，但我們也需要激勵顧客做一些主動推薦，這時社交貨幣比直接貨幣獎勵更有效。
《高薪店長養成計劃》-4期班
