銷售額增長300%！連鎖品牌如何探尋新的增長曲線？

危機下如何探尋新生機？

消費者場景多元，更應全渠道提供產品

王洪濤：回顧過去的一年，2020年兩位的企業經歷了一些什么？銷售增長整體的狀況是什么樣？

王東生：從數據的角度來講，比薩瑪尚諾下半年的銷售額同比增長了11%。

第一，疫情期間遇到了很多需要調整的東西。比如自救的角度，我們在7月份推出了售賣現金券的活動，一個半月左右就回流了1100多萬現金。

第二，就是各個門店沒有進行任何裁員，這也是對一線員工最大的負責。

第三，通過神秘顧客和內部檢查，給做得比較好的員工和組織獎勵。各方面組合在一起，就能達到了理想的結果。

宋碩：去年霸蠻營業額翻倍增長，最大的來源還是零售產品的售賣，我們在進入零售領域實際上是2015年。由于近半年時間餐廳不營業，去年我們零售產品的銷售占比是2/3，其中線上和商超里的占比，基本上也是一半一半。

我認為2021年很多餐飲都已經進入無界餐飲，2021年是無界餐飲的元年，越來越多的玩家進來。

無界餐飲具備三種能力，第一是供應鏈標準化能力，第二是全渠道的交付能力，消費者不光在餐廳交付這種產品，還可以在外送外賣電商平臺、商超、便利店買到你的產品。第三是全域的數字化營銷能力。開餐廳和銷售商超里的零售產品，渠道不一樣，和消費者溝通和營銷的戰場也不一樣，可以達到1+1大于2的效果。

疫情下的組織變革：

尋找品牌發展新增量，大膽啟用年輕團隊

王洪濤：對于去年的危機兩位是怎么看的，疫情對你們更多是外部的壓力，還是讓你們看到內部的問題？有做些什么動作，對組織進行什么調整？

王東生：面對疫情，當然選擇做出行動，而且是堅決地做出行動，主動地做出行動。

從企業的維度來看：第一，就是如何尋找更多的增量銷售。我們60多家大店都是堂食為主，最初外賣占比不到10%，疫情期間我們有的門店外賣占到了30%，去年年底外賣平均占比20%。這對一個做薄底比薩的企業來說，是比較難的事情，薄餅比薩送出去比較容易涼，這也是我們在解決的事情。

第二，企業要活，員工也要活，如何能讓合作伙伴賺到錢，而不是收入縮水。所以，要想辦法讓員工賺錢。

當時我們就制定了相關的獎勵措施，通過讓員工賺錢，來提升企業的增量。比如剛才說的營業額增長獎，我們把營業額增量部分的15%，拿出來分配給所有員工。從7-12月份我們一共發了300多萬的獎金，員工的收入反而比2019年更高。

第三，在這個期間企業組織結構的變化，原有的組織結構是在常態下運行，而現在的組織結構是符合疫情期的組織結構變化。我們也大膽起用了一些年輕人，我是70后，我們更多的部門員工是30歲左右，現在最年輕的一個部門平均年齡25、26歲，主要負責品牌和市場。他們對現在以及未來趨勢可能比我更加有感悟。這個是最大的變化，這是組織結構的變化。

還有一個很大的變化，外資文化背景和中資文化背景是不太一樣的，在中國的戰場上我們在疫情之下一定要有中國的企業文化，所以我們在去年疫情期間擬定了中國的團隊企業文化。

王洪濤：你們在研發上有沒有做什么調整和投入？

王東生：在研發上，我們是在疫情期間從外部請來一個非常年輕的研發負責人，年齡也是30多歲，具有服務米其林餐廳的經驗。大家覺得可能比薩是一個比較簡單的事情，要達到90分的時候是容易的，但是從90分到100分，其實是非常難的。

比如現在我們也在和一些植物肉公司合作，推出了植物肉的披薩，另外對現有的比薩產品進行升級，進一步滿足顧客的需求。

宋碩：從組織架構角度來說，我們對業務發展進行了調整。

我們也沒有裁員，疫情期間我們做了一些事情，更重要的是怎樣幫企業和員工漲收入。

我們做的兩個事情，第一個是讓我們的小伙伴們做全員直播，那個時候其實零售產業是有需求的，最高能全天做20小時的直播，通過直播帶貨把產品賣出去，員工能分到一部分收入。

第二個我們把所有的員工組織起來，做企業內私域流量的運營，因為員工在社會上是一個個體，他也有朋友，這個時候通過微信群運營起來，也能幫助小伙伴們獲得一部分收入。

除了自己全員做直播之外，還會有小分隊去社交媒體上聯系KOL、達人，讓他們推薦我們的產品。我們思考無界餐飲本質上是什么，就是讓組織企業具有一定的反脆弱能力。

如何做到品類、品牌長青？

保持謙虛的姿態，不斷學習社會的變化

王洪濤：兩位的賽道，比薩來源于西方很多年了，在這二三十年中，起起伏伏，會發現這個品類里忽然冒出一個后來又沒了，這個現象你們怎么看？怎么防止類似的情況出現？

王東生：比薩瑪尚諾在全球走過55年的時間，在中國正好十五年，任何企業大家都擔心出現周期性現象，比薩瑪尚諾同樣也面臨著在中國這個市場如何更加年輕化，如何更加貼近顧客的問題。

有一個非常關鍵的事情，就是要到現場，去傾聽顧客和來自員工的聲音，這個我覺得超級重要。也就是說包括CEO、創始人，所有人都能夠到現場。

我給自己一個要求，一個季度要到所有的門店走一遍。我每個月初會排出當月的工作月歷，并且到門店之后一定要和店長吃飯聊天，傾聽他們的聲音。

去年我在我們的店里也工作了十天時間，在北京門店工作五天，在上海門店工作五天。這十天就是學做每一個產品，親身去感受這個產品能帶給你的溫度，它為什么能活55年的時間，以及瑪尚諾的創始人是如何把這個品牌一步一步做起來。

第三個就是不遺余力把自己放在后面，把自己的合作伙伴放在前面。把伙伴放在前面的時候，這個時候大家會愿意表達他的想法。

比如說我在來北京之前去了廣深和成都探店，現場很多合作伙伴給了我很好的建議，有一家店關店了，小型的器具不知道怎么弄，我就去現場看。看這個品牌如何崛起，必須要從自己開始，而不是他人。

王洪濤：有沒有想過客觀的規律，或者消費者的變化，可能會給你帶來沖擊。你會不會有這種想法，比如消費者們拋棄這個品類，或者拋棄了你這個品牌，有沒有想過這種危機的時刻怎么做？

王東生：我每天都會在想這個問題，只是有的時候想的時間長點，有的時候想的短點。就比薩這個賽道來講，我認為比薩是屬于一個國際化的美食，它經過多年的驗證，并且在不同的城市均有受眾。

第二是顧客的需求不管是線上還是線下，最終會回到不變的地方，今天說的很多的變化，但是一定有幾個原點的地方是不太變的，比如說口味適度、實惠的價格。這些因素挖掘之后，就是如何融合的問題。

宋碩：每隔一段時間我們就會發現，營銷上會出現一些創新，這些創新給新的企業帶來新的機遇，他們抓住一個新的機遇才能從小企業變成大企業，這是競爭中非常重要的現象。對于這種現象霸蠻很歡迎，因為只有更多的競爭對手才能了解這個行業。

任何一家百年企業，我們認為是一個結果，而不是一個目標，達成這個結果我覺得有兩個事是需要深入思考的。第一個就是伴隨著不斷變化的社會環境，怎么樣發現新的趨勢。拿媒體來說，五年前六年前是微博微信鼎盛的時期，每個企業都會有微信公眾號、微博號，現在抖音、B站、小紅書這些新的平臺已經起來了。每個平臺玩法不一樣，但是本質是相似的，要保持謙虛的姿態，要不斷學習社會的變化。

另外一個角度，我認為無論怎樣變化，其實有些東西是不變的，是需要長期的去抓住，比如說產品的能力。

霸蠻在產品上做了很多的努力，包括在比較早期提出產品的“四不主義”：第一個就是招牌辣度，辣度值不低于399；第二是招牌產品大骨熬湯不低于5個小時；第三個是米粉，采用的是直鏈淀粉，不低于25%的洞庭湖區早稻秈米，這樣的米粉Q彈爽滑；第四是絕不泄密的學霸配方，在我們企業里面有幾百人，但是知道這個配方的只有兩個人，這兩個人出行不允許乘坐同一班飛機，以免配方的失傳。

如何應對消費者變化？

與“會玩”的品牌合作，取他人之長，補己之短

王洪濤：消費者的變化，特別是這兩年零售說得比較多一點，受到的沖擊也比較大，這種沖擊帶來的變化是什么？

宋碩：除了產品的變化，吃的習慣的變化，我們會發現消費者有越來越多Z世代，他們的喜好、溝通方式和所在的媒體環境都發生了變化。

比如我們在運營的時候，去拍視頻，霸蠻是怎樣的一個產品。其實重點要戳到消費者，讓他們感同身受。我們的零售產品有一個很重要的場景是宵夜，晚上，比如說美食達人煮完這碗粉的時候，在他的粉旁邊放上一罐啤酒，銷量就會增長。這僅僅是一個表象，背后的場景是消費者希望在深夜犒勞自己，這是消費者的一種情感體現。

王洪濤：王總你怎么看這個，我也是70后，現在也不太理解奶茶現象，你怎么理解年輕消費者的畫像？

王東生：想真正了解確實比較難，因為自己的年齡擺在這里。我想的一個非常好的辦法，就是大膽地與這樣年輕的品牌合作，取他人之長來補己之短。另一方面，從自己的角度，要敢于去嘗試一些新的東西。

如何抓住未來新機遇？

自我不斷迭代，可能比產品升級還要重要

王洪濤：兩位有沒有從各自的角度看到，現在開始或者未來一兩年這個行業有什么機遇？

宋碩：剛才也說了2020年實際上是無界餐飲發展的元年，未來一兩年我們認為伴隨著各個渠道提升，我們接下來需要的是更加穩定、更包容和更開放的心態。所以我們在接下來也有一個創客計劃，讓所有人都可以擁有一家霸蠻門店，把霸蠻的能力向全市場放開，有更多的門店更多的產品參與到霸蠻的品牌建設中。

王東生：一個是我們國家的紅利，這個相信大家都能看到。還有，我們整個行業的紅利。在這種紅利的驅使下中國餐飲一定會有非常大的機會。隨著健康意識增強，人民收入水平的進一步提高，比薩這個賽道在中國大有可為。

這個機會是否能抓住，自我的變化是什么樣的，以及自我不斷迭代和升級的過程，可能比產品升級還要重要。你是否有能力帶領你的團隊不斷升級，能在競爭中脫穎而出，這對我來說是很大的挑戰。