溫馨提示：本文約3758字，燒腦時間16分鐘，筷玩思維記者陳敘杰發于邢臺。
昨天，我們推送了《
夾縫之下的IPO？為啥說德克士即使融到錢，結局也不太會好？
》，今天我們推出下篇接著和廣大餐飲老板探討這一話題，敬請筷玩的廣大讀者們繼續關注。
同是立足漢堡品類，有人居廟堂、有人行江湖，沒有金剛鉆的德克士將如何找到定位？
肯德基做炸雞，早期就以炸雞聞名江湖；當下的麥當勞定位星廚+性價比，以牛肉食材、雞肉食材和煎、烤、炸等聯動烹飪方式收獲了一大波年輕人持續消費。
為什么麥當勞、肯德基在當下有億級體量的粉絲？1990-2000年，麥當勞、肯德基在一線的定位是親子消費，2020年，曾經的90后、00后們長大了，他們基于童年的餐飲品牌記憶，才有了持續消費的需求。這也意味著，回歸一線的德克士明顯在當下的年輕消費端落了下風。
此外，一線市場的競爭實際也更為激烈，同樣根正苗紅的卡樂星主打中端偏上，幾乎是麥當勞星廚的最大化；任性而傲嬌的漢堡王以對標麥當勞、緊跟且黑麥當勞、定位男人消費，它也在漢堡江山取得了跺腳一震的太子地位；更別說將自己運營成網紅、主打現炸炸雞的Popeyes了，一線的多維度競爭還體現在網紅餐廳的數量之密上，不止Popeyes，還有藍蛙、Shake Shack(人均100元以上的中高端美國漢堡品牌)、蛋魂、哈比特漢堡、粉紅漢堡等。
在競爭維度上，在更新鮮、更好吃的漢堡上，一些創業品牌也對之虎視眈眈，成為漢堡王、麥當勞、肯德基們最為頭疼且抓不住的小泥鰍。
也正是如此，在高維競爭下，麥當勞、肯德基才有了自己的獨門應對方式，肯德基母公司早已將中國市場運營的“所有權”都交給了百勝中國，今天的肯德基早已不是原本的肯德基，而是中國的肯德基，它表面是一家炸雞品牌，實則更是一家披著中餐品牌之皮的炸雞漢堡店。
比如說美國人吃雞要吃雞胸，但中國人更愛鮮嫩多汁的雞腿，于是雞腿肉就成了中國肯德基的首選，之后那些中國人愛吃的老北京雞肉卷、青團、粽子、螺螄粉等，就沒有肯德基不敢上的。對于肯德基來說，好不好吃且不論，反正中國人愛吃，上了再說。
麥當勞和肯德基對中國市場的重視不僅體現在中國化上，它們對于國人喜新厭舊更是照顧有方，比如說近些年麥當勞、肯德基一年的新品數量基本能繞有地球中心之稱的艾丁湖⑤好幾圈。而麥當勞的優勢并不止于此，多元化、性價比、品質比也可以說是麥當勞的競爭優勢之一。
比如麥當勞早前的15元充電飽套餐，再到當下的1+1=12元套餐(系列下任意兩個產品僅需12元)，其更是將對標中高端的品質星廚系列套餐的價格降到了32元左右。
我們再回到德克士的產品上，麥當勞和肯德基主打一線，它們一年研發數百個新品是常事，但德克士可能在下沉市場過于安逸了。
從官網可見，德克士對自己的評價、包括顧客對之的評價還停留在其2009年推出的炸雞與2003年推出的米飯產品上，德克士產品的最新動作有二：一是2016年推出的檸檬飲，二是2020年大規模上線的植物肉產品。
我們來評價這些動作在一線的“具體優勢”，關于酥脆的炸雞，麥當勞的炸雞翅也同樣鮮嫩多汁且價格更低、份量更小，這最為契合一線消費的快(出品快)、多(可以多點其它的產品)、少(少量多享、價格更低)。
德克士的米飯產品如米飯漢堡，曾經也爆紅過一陣子，但如今銷量平平，早已淪為二三線產品，再到米飯套餐，其競爭力不如其它快餐店，價格也不低，產品體驗更是極為糟糕，根本就不是中國人吃米飯的風格，所以，麥當勞和肯德基的多數門店也早就將米飯產品從菜單剔除了。
再到檸檬汁，這更是一線消費的一大標品，連二線產品都算不上。還有一個點值得關注：同類產品，德克士的價格并不比麥當勞低。我們可以看到，無論是上海等一線市場還是下沉市場，德克士大多門店都走了高定價、高折扣的結合路線，這有點挖坑種樹的感覺，反正自己挖坑自己埋。
德克士早前還將植物肉當成明星單品銷售，對于植物肉產品暫未穩定、暫未真正市場化的當下，此舉實則并不聰明。
德克士也有屬于自己的超值套餐，其價格在26元到45.5元之間，該價格并不比麥當勞、肯德基便宜(核心競爭力不高，定價卻更高，謎之操作)；德克士的門店消費也基本高于麥當勞，甚至從新品的角度，也無太大的差異化，更無一定的個性化。這也難怪德克士官網還在宣講自己老一輩的“手槍腿”。
從一個品牌發展的角度看，沒有自己的持續核心單品，就幾乎等于沒有持續的核心競爭力，更要命的是，這樣的企業此時正排在資本市場門外。
麥當勞有自己的1+1=12元的隨心配套餐、老一輩明星產品巨無霸、新一代安格斯星廚系列，產品線涵蓋了性價比、品質比的中端標準化、個性化消費；肯德基除了老北京雞肉卷、原味雞等老一輩招牌產品，它更是在新品數量、新品中餐化的布局上一騎絕塵。系列網紅漢堡品牌們更是用自己的產品創新、品質疊加為漢堡品類披荊斬棘，持續擴充著品類的諸多可能。
還有一個實際事實值得反思，以百度貼吧為例，麥當勞百度貼吧的口號為“麥當勞粉絲之家”，里面的內容基本是關于品牌與門店消費的生活內容；德克士百度貼吧的口號為“德克士吧為大家提供開店咨詢”，其中大部分的內容都是關于加盟以及加盟被騙的信息，記者翻了貼吧前百來條信息，關于品牌與門店消費的生活內容幾乎為零。
在百度輸入德克士，基本前5-6條都是快招加盟信息，有趣的是，這些號稱是德克士官方加盟的網址前綴都有著“不安全”的標簽警示，有的網站還寫明“全國門店數超3000+”，可見德克士對于品牌信息的維護或者品牌發展的重視缺乏系統認知，當然，我們也不知道其中是否有一定的利益瓜葛，又或者是品牌能力問題，更或者是否為德克士品牌方默許了這類信息的泛濫與流通，我們確實不可得知。
再關于加盟，德克士的加盟費更低、加盟方式更多樣化，這也意味著其加盟店的管控、加盟店的水平將更不如麥當勞、肯德基。據業內人士透露，德克士的利潤實現還是傳統的路子：加盟費+食品供應鏈，反觀麥當勞和肯德基卻早已實現了與合伙人分紅的模式。
對于三個同樣價格帶的品牌，生意好、管理能力強的自然可以升維到流水分紅的路子，但反之則只能走老路子。
且不談德克士的公關能力及品牌發展能力如何，我們來思考一下，如何判斷一個大品牌是否有未來呢？
麥當勞等品牌早造就了一二線市場的飽和，三四線更是華萊士等的天下，德克士將何去何從？
從品牌的角度來看，可持續的核心競爭力是重中之重，它通常與品牌在市場中的定位、地位等相輔相成。一個品牌在早期可以靠抄襲來站穩腳跟，但如果要立足品類前端，它必然得有與整個市場品類下的品牌們都截然不同的個性化產品研發能力及產品定位，如麥當勞的星廚牛肉、肯德基的炸雞與中國化產品。
做不到這一點，品牌的發展有如烏云遮天難見光明，德克士進入市場的時間也不短了，今天還在強調炸雞腿很好吃，這實屬不該。
從品類的角度，就得明晰一個品類的發展周期與品類周期下方的品類困局，漢堡早已不是初生品類，在品類的紅海階段，品牌得為品類發展推一把，簡單說就是品牌方要承擔一定的品類責任，為品類的未來開源。如肯德基的本土化思維，生生將漢堡品類的產品研發邏輯撕開了一道滿是光明的口子，而Popeyes的鮮炸雞、卡樂星的明火烤制、有著漢堡界勞斯萊斯之稱的Shake Shack更是為漢堡品質化和顧客消費力做了一定的助推。
從品牌和品類的綜合視角，我們可以坦言：順利IPO、進入資本市場并不是德克士的當務之急，對于德克士最為關鍵的，還是找到屬于自己真正的、可持續的核心競爭力以及自己在市場中的關鍵定位，同時承擔起屬于自己的品類責任，這才是德克士要蛻變成大品牌應該且必須要做到的事兒，否則就算拿到多少億美金，其結局依然無法明朗。撥云見月靠的不只是清風，還靠一個品牌的自知。
最后，我們從市場、品類、品牌的整體視角來看，正是一二線城市的漢堡消費幾近飽和。這才推動了麥當勞和肯德基雙雙下沉，比如當下在一二線城市的新漢堡品牌們都是小規模發展，再到更下沉的鄉鎮卻早已是華萊士等的地盤，華萊士依然可以持續下沉，更可以持續上走，而麥當勞和肯德基也可以發力下沉。
但德克士還能去哪兒？上行被封頂、下沉被攔截，原地不動也有一定的發展困境，那么，哪里還有今天的德克士的發展空間？這同樣是一個值得考慮的切實問題。
PS：為了方便閱讀，后期將文中涉及到的術語、概念的說明移到文章最后方。
④圍魏救趙：指襲擊敵人后方的據點以迫使進攻之敵撤退的戰術。現借指用包抄敵人的后方/大本營來迫使其撤兵的戰術。
⑤艾丁湖：位于新疆維吾爾自治區吐魯番市高昌區，這里是吐魯番盆地的最低處，也是中國陸地的最低點。
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