保安創業開酒館 70后的老徐高中沒有畢業，當過特種偵察兵，退伍后又當了3年保安，睡過草地，也住過地下室。他想折騰點事業，聽了別人的推薦，先是跑到了老撾開酒館，賺到了第一桶金，有了經驗后回國，徐炳忠決定繼續開酒館。 2009年，海倫司的第一家酒館開在了北京的五道口。 北京的五道口，又被稱之為“宇宙中心”，這里坐落著中國兩座最高學府：清華和北大，也有來自全世界各地的高精尖人才。酒館作為“舶來品”，徐炳忠最開始的想法很簡單，就是做外國游客和留學生的生意。 雖然在中心地段，但是海倫司的店面位置很偏，轉讓之前也是開酒館的，但經營不下去了。房租倒是不貴，20萬/年，往前走不到500米，租金就要200萬/年。如此大的租金差距，足以證明前者很缺人流量。 沒有人流量，那就主動去拉人。徐炳忠聘請來幾個外國人發廣告傳單，廣告語上印著一個洋詞——“bucket”，意思是一桶一桶的雞尾酒，當時國人大多不知道這個詞，徐炳忠也是在前一天和外國人聊天學到的。 把人拉了過來，又如何留住人呢？徐炳忠又打起了“價格戰”。別家酒館的青島啤酒要20元一瓶，海倫司只賣10元一瓶，只用了四五個月，就積累了不少客流量。 在那一年的萬圣節，徐炳忠還搞了一個免費感恩的活動，不僅在店里放著扎啤機，還在店外實實在在地擺了兩排扎啤。感恩節當晚，屋里、屋外全是人，來得晚的只好站到馬路上去。 早年間海倫司小酒館萬圣節現場圖片 從此，海倫司在留學生圈里一炮而紅。沿著這樣的思路，徐炳忠又在上海、天津、廈門、武漢等地開出了多家酒館。經營情況也讓其感到滿意。 對于這些成績，出身草根的徐炳忠時常將“何德何能”、“有這么多人眷顧”掛在嘴邊。 在一次采訪中，他提到，武漢一家新店開業的那天下著雨，卻有顧客在排隊等待。他覺得自己“何德何能”，并給運營總監打電話說，“明天開始，所有排隊等位的顧客，在排隊的時候想喝什么就喝什么，免費喝。” 這個免費的范疇里，還包括成本較高的1664、科羅娜等。“你們家來客人了，不把所有好東西拿出來嗎？”他說。 這樣的江湖氣，還包括徐炳忠與投資人的打交道過程中。在與黑蟻資本管理合伙人何愚首次見面時，徐炳忠直言：“你是我見的第一個投資人，交個朋友，但是在上市之前我們不需要融資”。 但或許，酒館行業所需要的就是這種江湖氣。 只是了解酒館文化的徐炳忠，并不一定了解年輕人需求。 直到一次，他問一位顧客為什么喜歡海倫司，這位顧客回答說：“將來這里會有我們的回憶。”他才意識到，酒館的文化并不僅限于國外流行，在國內的年輕人，同樣需要這樣一個聚會、活動的空間。 海倫司旗下的酒館面積一般在300-500平方米之間，擺放36-50桌，能同時容納150-200名顧客。相較于面積超過1000平米的夜店和卡拉OK吧來說，這樣的小酒館在夜間娛樂場所中更類似“小而美”的存在。 從消費群體中進一步了解后，徐炳忠決定將海倫司定位為“年輕人的線下社交平臺”，小酒館定義為“年輕人自在的聚會空間”。 其后，海倫司從留學生的圈子走出來，開始提速擴張，面向更多的年輕人。 截至招股書遞交的最后實際可行日期，海倫司小酒館在全國各地已經有372家門店。 酒館行業向來有“個性化”和分散的特征。截至2020年末，中國約有3.5萬家酒館，其中95%是獨立酒館。按營收計算，行業中排名前五的酒館經營者合計市場份額為2.2%。其中，海倫司占比1.1%，是其他四家之和。 從第一家酒館開始，到372家酒館，“低價”貫穿于海倫司的擴張始末。 在海倫司向顧客提供的產品組合中，以自有產品為主，外部產品為輔。據其招股書顯示，在2018年至2020年3年中，海倫司的自有酒飲，如海倫司的扎啤、精釀、果啤、奶啤等產品，占總銷售酒飲收益的比例分別為68.4%、64.2%、69.8%。 以其天貓旗艦店的售價來看，自有產品中，270毫升的果啤為5.5元/瓶，420毫升的純麥精釀單價還不到5元。 所銷售的外部產品，科羅娜為9.9元/瓶，百威為9.8元/瓶，售價均在10元/瓶以內。而據弗若斯特沙利文數據，同行業對該款百威啤酒的平均售價為15至30元/瓶，海倫司對百威啤酒的售價比同行的平均售價低了35%至67%。 海倫司小酒館酒類價目表 但低售價并不意味著低毛利率。 華夏基石高級合伙人夏驚鳴曾分析過酒館行業，酒館要賺錢，酒類的價格就必須定得很高。一瓶普通的啤酒進入酒吧、酒館，價格往往會翻2到3倍，但這就限制了客流量。 客流量和銷量一旦被限制，酒館、酒吧向供應商采購時，就不具備“規模效應”帶來的議價能力，采購成本和固定費用攤銷也會比較高，從而又反饋到其售價不能低。 “這是一個負反饋，又限制了顧客流量，我估計這個行業之所以分散，這可能是一個主要原因。”夏驚鳴認為。 而海倫司的經營模式與其恰恰相反。它以低價來拉客，促進了客流量的增加。而后在口碑積累和直營店面擴張中，又吃到了規模效應帶來的紅利，能夠將采購成本和固定費用攤銷降低。 在2018年至2020年，海倫司自有酒飲的毛利率隨著規模的擴張而增加，分別為71.4%、75.3%和78.4%，第三方酒飲各期毛利率也達到了39.2%、52.8%和51.5%。 因為酒水低價，客流量龐大而穩定，也使得海倫司在一線城市的門店地址選擇上，可以避開競爭激烈的地方。 何愚曾回憶，他第一次關注到海倫司是因為其在上海茂名北路二樓的那家酒館。雖然地段不錯，但是位置極差，沒有門面，周邊也幾乎沒有人氣商業。但即便是在晚上11點，依然還有年輕的顧客在排隊，酒館的人氣很旺。 二、三線城市是海倫司更主要的陣地。在三年之中，海倫司在二線城市的酒館數量，從82家快速擴展至200家，三線城市也有了94家門店。 相比于一線城市，二線、三線城市開店的成本更低，行業競爭更小。值得注意的是，海倫司單店在二線、三線城市的日均銷售額甚至是高于一線城市的。 海倫司2018年—2020年單店銷售額、用戶數量、人均消費金額統計 以其2020年單店的日均銷售額來看，一線城市海倫司門店為8500元，而二線城市、三線城市分別達到了11400元、10900元。在人均消費金額上，二線、三線城市也是高于一線城市的。 這也意味著，海倫司能夠在相對降低的人力、租金成本之下，創造更高的利潤。 在早期，海倫司曾以“直營+加盟”的模式來擴大規模。但加盟模式的弊端在于很難從海倫司的企業主體上，對各家門店進行標準化的統一管理，其經營效率和盈利能力，均不如直營門店。 在2018年之后，海倫司便逐漸將加盟酒館轉化為直營酒館。目前，海倫司所有的門店均為直營。 直營模式的好處在于，能夠控制開店速度，以及集中管理提高利潤。 其招股書顯示，海倫司新店從選址簽約至具備開業條件僅需約2-3個月，盈虧平衡期也在不斷下降——2018年、2019年分別為6個月、5個月，到了2020年，下降到了3個月。 在2018年至2020年三年之中，海倫司營收分別為1.15億元、5.65億元以及8.18億元，經調整凈利潤達到了1083.4萬元、7913.6萬元和7575.2萬元。 不過，直營模式的弊端也十分明顯。 截至2018年、2019年、2020年末，海倫司的凈流動負債分別為6580萬元、9820萬元、1.68億元。而同期海倫司現金及現金等價物分別為1010萬元、2230萬元以及2430萬元。 在其流動負債各類目中，尤以“其他應付款項及應計賬款”、“租賃負債”的上漲速度最快。 其原因一是因為門店轉為直營后，海倫司要承擔所有的租金費用；二是因為其門店快速的擴張，使得需要支付的租金以及采購酒館運營必須的原材料、設備、及其他用品的支出大幅擴大。 尤其在2020年，受新冠疫情的影響，海倫司許多門店從1月開始停業，直到6月才恢復運營，給公司造成了不小的沖擊。 一直堅持不融資的海倫司在今年2月，也對投資者打開了大門，獲得那筆3300萬美金的融資。 在完成了融資之后，海倫司首先用它補上了負債的缺口。截止2月28日，海倫司的凈流動負債從1.68億元降為310.9萬元。其招股書解釋為：“主要由于現金及現金等價物由人民幣2430萬元增加至2.276億元，反映來自A系列及A+系列有限股融資總額約3280萬美元的所得款項。” “夜間星巴克”是否能成？ 投資人對于海倫司的期待，顯然不只是一家“小而美”的小酒館。 “我們下決心一定要參與海倫司的成長和發展。見證他們在一個不起眼的行業，本著用戶至上的理念，去成就一個‘夜間星巴克’的商業奇跡。”何愚表示。 如今，線下店中，咖啡館、便利店、餐飲店，目所能及的主流線下業態，殊途同歸，做到極致其實都在做同一件事情——情感空間，即在提供零售服務以外，還打造了文化、精神以及社交的體驗。 以星巴克著名的“第三空間”理論為例，其指的是：獨立于家與辦公場所之外，給消費者提供可以聚會、休閑、辦公的環境。在這個環境中，注重的是咖啡、顧客、社區的情感鏈接，并讓認同這種文化的人心甘情愿承擔商業溢價。 不過，酒館行業和咖啡行業畢竟有所不同，受到的監管以及承擔的風險也更甚于咖啡行業。并且主打下沉市場海倫司，其品牌認可度能夠支撐起“夜間星巴克”還尚待驗證。 在何愚看來，海倫司競爭力在于為用戶提供了自由放松、毫無門檻的普世性社交空間，這種氛圍一旦形成，就是品牌最大的護城河。 跳出了傳統酒吧、酒館的經營邏輯，海倫司認為將門店打造成年輕人的聚會空間這一目標已經初具成效。 根據企查查的海倫司公司簡介顯示，海倫司核心消費群體以20-35歲的年輕人為主。而其招股書提到，93.9% 的到店用戶對消費體驗感到滿意，公司將把 ” 年輕人的線下社交平臺 ” 作為未來遠景發展的戰略方向。 為了“收割”年輕人，近年來，海倫司越來越注重推廣宣傳年輕人社交文化。在經營成本類目中，海倫司的宣傳推廣費用在2018年時僅為520萬元，但到了2020年，已經上漲至1540萬元。 在抖音上，海倫司開辟了“告白小隊系列”和“聚會游戲指南”兩個板塊，以時下最流行的“情感小短劇”方式來凸顯海倫司的社交屬性。 在去年12月，一個名為“海倫司可樂桶全國統一姿勢”的挑戰刷屏抖音。“可樂桶”是海倫司小酒館中的一款產品，其做法最早源于歐洲，就是將威士忌和可樂按照一定的比例混在一起，加上適量的冰塊，放入一個比臉還大的容器之中。 “可樂桶” 由于添加了可樂口感清爽，可樂桶有了“年輕人的第一杯酒”的標簽。但這導致很多年輕人在喝可樂桶時“輕敵”。由此在社交平臺上關于“可樂桶后行為藝術家”的“梗”也得到廣泛傳播。 海倫司的“可樂桶”挑戰在抖音上引發大量關注，累計播放量超過了10億次。 活躍在社交平臺上的海倫司，截至當前，其官方微信、抖音、微博賬號累計的粉絲，也已經超過了570萬。 在線下，海倫司的野心也不小，據其招股書，海倫司計劃要在2023年將門店數量擴充至2200家。 海倫司提到，其IPO 募集所得資金凈額將主要用于未來三年開設新酒館及實現擴張計劃；進一步加強酒館的人才梯隊建設以優化人力資源管理體系；進一步加強酒館的基礎能力建設；進一步強化海倫司的品牌知名度；以及用作一般營運資金與一般企業用途。 由此看來，海倫司的快速擴張計劃已經箭在弦上。 近年來，在線下咖啡、餐飲品牌中，“燒錢、開店、做推廣”閃電擴張而最終潰敗的案例比比皆是。如今，小而美的海倫司在得到資本助力后的大展拳腳，對于海倫司而言意味著什么，還需要時間的驗證。 栗軍13718277715（同微信） 真真18037518262（同微信）
10元小酒館是如何賺錢的？
原創文章，作者：餐企老板內參，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/223854.html
