“分級多層獎勵”機制，木屋燒烤讓每個員工成為“合伙人”

作為中國餐飲最受歡迎的品類之一，燒烤市場規模已經接近2000億，然而超過百家門店的燒烤品牌卻屈指可數。

2003年在深圳成立的木屋燒烤，采用“直營連鎖”模式，開出180+門店，年營業額14億，成為燒烤行業的領軍品牌。

這樣的成績得益于其良好的企業發展生態系統、完善的品牌體系和獨到的員工激勵方法。

餐企老板內參小游君 | 文

分級多層的獎勵機制

把員工變成合伙人

疫情之后，燒烤品類迎來爆發式井噴，品類門店數和盈利效率逆勢而上。木屋燒烤這個領軍品牌，最為業界所關注的就是其員工激勵機制。

木屋燒烤的激勵理論是分層多元的獎勵機制，每個加入木屋的新員工都有著清晰明確的職業發展規劃。

通過把伙伴分為不同等級，木屋設計了一條從基層伙伴到中層管理團隊最后到核心團隊的升級之路。基層伙伴通過成長或PK機制競爭晉升為中層管理團隊，中層可通過成長或競聘升級為督導，最后可以加入木屋燒烤的“百城千店有我一份”計劃。

“分級合伙人制”則是指門店合伙人、高級合伙人、核心合伙人和品牌聯合創始人。

每位員工都可以成為門店合伙人，參與門店分紅；高級合伙人來自中基層管理團隊，可獲業務利潤增量的分紅；核心合伙人則為高層管理者，可獲期權或股票溢價；其中的佼佼者可發展為新品牌或新公司的聯合創始人，享有新創品牌的原始股。

這種激勵機制實則是一種內部創業機制，它將員工轉變為創業合作伙伴，真實有效地提高了員工參與度，激發了整個組織的創業熱情。告別了依賴所謂人才的階段，正式進入“連鎖系統機制＋勤奮員工”的時代。

無PK不成活

賽制成就的員工管理

餐飲運營廣泛采用的PK制，在木屋有了更符合企業特質的規則，PK制將責、權、利有機動態地結合。

業界都知道木屋人對于“沖A”非常狂熱。因為不管是門店沖A、管理組沖A、還是員工沖A，都有著責權利的捆綁，對于員工具有很大的吸引力。

除了沖A，木屋的員工從加入木屋的那一刻起就要面對各種各樣的PK。從新員工培訓知識PK、ABC伙伴PK，到ABC門店PK，再到區域PK、3E認證PK、市場間PK，甚至還包括全國好餐廳ABC獲獎、其他全國質量PK獎、才藝社活動每月提名人數排名等等PK形式，多P多得。PK文化已經在木屋落地生根，成為員工向上生長的重要力量。

PK制其實是木屋燒烤引入游戲公司的思維，總是有下一個任務、下一個PK等著你，平凡瑣碎的工作或許因為PK變得跟“游戲”一樣富有挑戰和刺激，員工也就更有主動積極性。