溫馨提示：本文約4100字，燒腦時間18分鐘，筷玩思維記者陳敘杰發于邢臺。
昨天，我們推送了《
海倫司赴港IPO，老鄉雞等爭相涌入，誰能講好小酒館的故事？
》，今天我們推出下篇接著和廣大餐飲老板探討這一話題，敬請筷玩的廣大讀者們繼續關注。
從轉型的實際，我們看到了五種不同的差異，分別是奈雪酒館和星巴克一脈、胡桃里和貳麻酒館一脈、喜家德和眉州東坡一脈、老鄉雞一脈、海倫司一脈。雖然都是對標小酒館的生意，但它們的動作實則各不相同。
我們將這些差異的關鍵用五個詞做總結，分別是同類趨優、同異相融、異類趨似、異類趨新、在位趨存。
酒是飲的一種，所以奈雪的茶和星巴克在轉型的時候根本就沒有餐和飲的對沖難題，無非就是從一個飲料解決方案到另一個飲料解決方案而已。這就屬于同類趨優，從奈雪的茶到奈雪酒館就是一個優化的動作。
胡桃里前身有娛樂和酒吧等業務，貳麻酒館前身是做餐飲的，比起胡桃里，貳麻酒館更有餐酒對沖關系的難題(胡桃里是從傳統酒吧到新酒吧的對沖關系，其中也有餐的思考)，在這樣的對沖關系下，胡桃里和貳麻酒館選擇了有主次的相融，以酒館的名義和酒館的解決方案，同時附帶餐的功能。但它們的核心很明確，無論從哪個角度來看，胡桃里和貳麻酒館做的都是酒館而非餐館。
喜家德和眉州東坡在餐飲深耕多年并積累了一定的優勢，它們同樣存有餐酒的對沖關系，從主業的呈現來看，喜家德和眉州東坡完全可以直接在門店增加酒飲這個產品，何況眉州東坡本來就是酒樓的業態(也一直有酒這個產品)。
但是，顧客喝不喝酒并非取決于餐廳是否有酒飲售賣，而是取決于門店提供的場景是否能激發顧客對于酒飲的直接需求。眉州東坡、喜家德雖然被冠以新餐飲的名義，但它們的場景依然脫不開餐的主體。
在入局小酒館的時候，喜家德和眉州東坡也受了主業的限制，所以與其說它們推出了小酒館，不如說它們在新餐廳的基礎上增加了小酒這個產品。喜家德、眉州東坡屬于餐，從餐到酒就是同異對沖。喜家德餃子酒館、眉州東坡小酒館貌似實現了這個對沖轉型，但核心還留在餐的基礎上，于是這個轉型就只能類似了。
以喜家德餃子酒館為例，其酒產品僅占菜單版面的18%左右，且喜家德賣的酒幾乎全是傳統的標準化酒品，如二鍋頭、勁酒等，從本質來看，這當然還是一家餐廳，而非酒館。
這是大多企業轉型必然會犯的一個經典錯誤：主業過于強勢，一切以主業為主，副業必然沒個正形。這個邏輯禁錮同樣存于和府小面小酒，我們在線上點開和府小面小酒的推薦菜，一整個頁面上百個菜品下來幾乎全都是餐品，即使在商家招牌菜一列，八個招牌菜中，小酒也僅出現了一次。
老鄉雞在布局酒館這個事兒上就比喜家德、和府撈面、眉州東坡等更“爺們”一些，太陽剛下山，老鄉雞餐廳就開始賣酒了。我們從門店來看，老鄉雞在做酒這個事兒上是有誠意的，起碼門店有酒吧吧臺、調酒師等基礎設施。
老鄉雞在做新業務的時候，它有沒有像喜家德等一樣受到主業的限制呢？必然是有的，這個限制是老鄉雞的“土潮”氣質。
以土為潮，如果得到顧客的認可，這就是潮，如果得不到顧客的認可，這就是自嗨，比如老鄉雞的雞尾酒明明顏值還不錯，但卻偏要順延老鄉雞接地氣(土)的命名，一杯雞尾酒命名為隔壁的阿黃，這又能加多少分呢？
所以老鄉雞在推酒飲的時候，它更像是在老鄉雞餐廳的產品體系上推出一些新的產品，即使僅僅是測試的開端，但新業務要做大，擺脫主業思維的限制固然是必要的。家長時時抱著，孩子一定學不會走路。
中國第一直營酒館的海倫司有沒有受到主業的限制呢？也是有的。海倫司的老板早前也經營過酒吧，所以，海倫司在業務上才能回到酒吧的根本。
實際上，即使海倫司是正統的小酒館，但它早前也有餐酒對沖的煩惱。海倫司是怎么評估并解決問題的呢？
2016年之前，海倫司在餐品上推出了西餐品類，比如意面、沙拉、比薩等，餐品的價格并不高，如12寸的比薩僅售29元。從消費細節來看，一份29元的比薩出品需要10-30分鐘，顧客用餐需要再加10-30分鐘，一份比薩從點餐到用餐完畢大概需要10-60分鐘，而29元在海倫司等同于三瓶酒，酒的出品時間可以忽略不計，顧客兩次舉杯，只要有人喊出“干了”，這29元的消費就差不多到手了。
知曉了餐酒的消費差異后，海倫司下線了大部分需要耗費時間制作的餐品，只留下了簡單的小吃。這時候有一個矛盾出現了，過去的顧客喜歡到店吃點喝點，如果下線了餐品，那怎么解決這類鐵粉的原需求呢？
海倫司老板是軍人出身、決策毫不拖泥帶水，于是門店居然鼓勵顧客自帶餐品，對于顧客自帶飲食、到店點外賣再喝酒的行為，海倫司給予了肯定的態度。
對于顧客來說，這一家酒館的人均僅10-50元，沒有開臺費，也沒有低消，顧客更可以自帶飲食，門店的口碑自然就起來了。2020年，即便面臨著疫情的阻礙，海倫司依然逆勢新開了105家酒館。
基于疫情的洗禮，再加上小酒館賽道的升溫，在2021年2月，海倫司宣布獲得黑蟻資本領投、中金跟投的首次融資，金額分別為3079.4萬美元和201.0萬美元。有了資本的加持，2021年3月30日，海倫司向港交所遞交了招股書。
可能小酒館的核心并不是酒，它解決的是市場夜生活的消費場景和精神需求的釋放？
據數據統計，截至2020年，我國酒館的數量約有3.5萬家，作為門店數第一品牌的海倫司僅占其中的1%，可見酒館業態的品牌化、規模化大有可為之地。
更深入些看，一個品類的品牌規模化程度越低，則基本說明這個品類的實際越是百花齊放(缺乏標準)，更意味著這個品類的護城河幾近于零，同時也表露了這個品類有自身難以改寫的痛點所在。
比如任何一家餐廳，無論是傳統夫妻店、蒼蠅館子，又或者是老鄉雞、喜家德、眉州東坡、奈雪的茶、星巴克，再無論是飲品品類甚至是餐廳，它們基本都能染指酒館的生意。
在餐酒的需求對沖思考中，餐是全天候需求，而酒需要基于餐的滿足才有酒的消費可能。所以，在常規餐廳與酒館的實際消費下，顧客需要去A地吃飯，再到B地去喝酒，這中間的必然消費有一個必然的路徑差。
能不能讓顧客在吃飯的時候順帶把酒也給解決了？胡桃里和喜家德餃子酒館都是在做這個事兒，只不過胡桃里等的側重點是酒的體驗，而喜家德餃子酒館等的核心還是在于餐的消費，我們并不能說到底誰更高級，這都是對于新消費玩法的嘗試。
餐飲老板們通過嘗試，他們想知道餐品的消費和酒品的體驗到底存不存在空間上的突破可能，在同樣一個地方、同樣一個品牌，到底能不能讓顧客既喝酒又吃飯？此外，還有沒有新的餐酒融合解決方案？這些都是未知且值得思考的。
酒飲的消費還有一個痛點，它的場景極為狹窄，比如太陽落山了才迎來酒的主場，這導致了酒館的場景利用率極低，但酒館的房租和人工并不打折，這時候，酒館要盈利就只能走高價路線了。就算是在四五線城市，大多酒吧也以賣高端酒飲為主，人均基本在100元-3000元以上，甚至還有假酒的問題存在。
當業內都在認為酒吧需要靠昂貴的售價拉回成本的時候，海倫司用人均50元的平價消費切入了市場，由于需求是確實存在的，再加上大佬們更是看不上這個低端市場，于是海倫司才一家獨大且迅猛發展。
我們還不能忽略小酒館、酒飲消費的愜意屬性，它不像餐廳，且低價酒飲的消費也不等于翻臺率高，為了解決這個矛盾，海倫司基本只走大店路線，產品也大多是標準化的。這就意味著，如果有多個同類競爭對手入局，那么海倫司的平價優勢將成為劣勢。
海倫司能做的就是推出自己的自有產品(高達60%以上)，隨著經營規模的擴大，海倫司自有酒飲的利潤率也漲到70%。另一方面，由于海倫司基本是直營，所以它有自主研發的信息系統，從音控到供應鏈管理基本實現了全鏈路的標準化。
也就是說，海倫司并不僅僅是一家酒館，它更像是一家酒館經營和酒館系統的服務商，或許海倫司未來還能開放自己的運營服務能力并轉型為酒館管理公司。
回到小酒館需求的解決方案上，人們需要的僅僅是一個釋放情緒、滿足精神需求的消費場景，而小酒館僅僅是這個需求的常規解決方案(之一)而已。
在今天文章的最后，我們還得回答前文的問題，為什么是小酒(以及什么是小酒)？
在早前，大多白酒都是500毫升裝，主打場景是一家人、一群人的喝酒需求，再到后來，小瓶白酒解決了小群體、個體即時喝酒的需求。
啤酒在我國也經歷了類似的周期，先是500毫升的普適，再到小瓶330毫升的流行，啤酒也在逐步滿足消費者小酌的需求(實際上，最早啤酒瓶的容量就是300毫升左右)。
到了當下，小瓶的白酒、小瓶的啤酒、小瓶的紅酒逐步為不喝酒的人提供了小酌的解決方案，在多數酒吧，高端洋酒也有了按杯賣的模式(30-100毫升)。
酒的售賣規格變小了，這也無形擴寬了酒品消費的經濟容量，更多的人開始嘗試酒品，小酒館的需求自然水漲船高。
不僅酒的容量在變小，酒精度數也在持續降低，酒品數量更在持續多元化，甚至冒出一些無酒精的酒飲，如星巴克的無酒精冷萃咖啡、無酒精雞尾酒等。
所以，小酒的目的是讓不喝酒的年輕人進來的一個招兒，更是讓愛喝酒的人持續嘗鮮的好路子，包括駐場音樂人，這都是小酒館的獲客玩法。在這樣的思維下，對于一家酒館來說，餐重要還是酒重要，這其實無足輕重。
小酒館的未來會怎么發展？餐和酒該如何融合？要注重場景還是音樂又或者是產品？當下對于這些問題的無解也是合理的，畢竟小酒館品類才剛剛起步。
我們可以確定的是，品牌化、規模化、多元化將是小酒館當下發展的一些方向，而正是這樣的路徑差異，小酒館品類才能真正進入爆發期，至于誰的模式更像小酒館，是喜家德餃子酒館還是眉州東坡小酒館，又或者要問奈雪酒館和海倫司誰更有資本價值？這就需要時間來驗證了。
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