溫馨提示:本文約4727字,燒腦時間17分鐘,筷玩思維記者陳敘杰發于邢臺。
我們從永輝超市股價的晴雨表說起,2010年,永輝超市上市,當時的開盤價為32.03元,到2016年12月31日,永輝超市的股價跌到只剩下4.5元,之后永輝的股價一直處于4.5元左右的漲落曲線。
在疫情前后,到家生鮮的剛需程度被拔高了幾個層級,永輝超市處于生鮮疆域之下,自然也頗有受益,在這個期間,永輝超市的股價還漲到了10元左右,但隨著永輝超市2021年第一季財報公示了其凈利下滑98.51%以及其它負面事件集合一體之后,永輝超市的股價就跌到了5塊錢左右。
從近期媒體報道可見,永輝集團除了面臨多次品控黑榜的糟糕公關以外,更有大店發展乏力、Mini店大幅度關店,甚至其早前備受資本關注的明星項目“超級物種”也被曝了連續關店的新聞。
為什么有錢又有資源的超級物種會失敗?永輝集團是沒有創新的基因還是沒有做好零售新業務的能力?在本期財報會上,永輝集團表示,未來會回歸超市業態,問題來了,超級物種難道不算超市么?
永輝新業務集體崩盤,Mini關店、超級物種消亡,凈利下跌98%
從新零售業態的格局與行業實際來看,超級物種在資本市場、消費市場早已雙雙失寵,永輝表示,超級物種已不是集團的核心業務,其未來還是要回歸主業的。
問題是:永輝回得去么?市場早有爆料,在創立之初,永輝超市的直采生鮮比例高達70%,而近些年永輝集團的生鮮大規模從自營轉為外包,其自有農場的比例也在逐步縮水,到家業務依賴第三方平臺,自營商品更是無話可說。
自營轉外包確實是比較“聰明”的做法,市場上最省心的商業模式莫過于“收租”了,將生鮮從自營轉向外包當然可以規避一定的成本風險,且財報上的利潤率也會好看些,但自營轉外包極其考驗第三方產品的品質。特別是對于生鮮,品控做不好極易翻車。
對于“聰明人”來說,翻車?那也得被抽檢到才算,抽檢事件大不大,就看關注度高不高。
據人民網報道,4月8日,永輝超市在福州、莆田等多地門店共有15批次的食品抽檢不合格,涉及氧氟沙星、恩諾沙星、鎘超標等(藥物超標+重金屬超標)。
戲劇性的是,糟糕的品控背后往往伴隨著糟糕的公關,4月12日,永輝超市董秘張經儀在接受采訪時表示不服,“永輝超市每天自測量達3000多批次,一個季度90天,基本上近30萬次的檢測中出現15批次的不合格,你說多不多?當然我們自己也有問題,自測的3000多批不可能把所有的商品都檢測到”(言外之意是,15批次的不合格太少了,不值得一提,我們檢測能力有限,反正也盡力了,出問題了也不怪我們,怪商品太多了)。
回望過去的數據,永輝早于2018年至今幾乎年年必上品控的黑榜,估計永輝內部也早已漠視負面品控帶來的“微薄影響”,事實是,如果無法久病成醫,那么也必然積憂成疾、積水成淵。
永輝董秘張經儀面對品控危機不僅鍋甩的好,偷換概念更是玩得賊溜,這可能本就是一次小事件,卻因甩鍋終于被推上了微博的熱搜。
上了熱搜之后,董秘張經儀犯的錯,自然是要CEO出來收場,最終再由品牌買單。4月16日,在監管部門介入下,永輝關于食安的致歉公告在外界多重壓力下終于姍姍來遲,公告說了一番官話,無非高層高度重視,已成立自查小組,管理層深刻反省……
4月19日,永輝CEO李國表示將親自帶隊嚴控食安管理,提高生鮮產品的檢測覆蓋率。但這事情還沒完,4月28日,在安徽市場監督管理局發布的不合格食品公告上,永輝超市再一次上榜……
食安已經搞不定了,但永輝這時卻再出大新聞。4月30日,永輝發布當期財報,主要財務數據上僅9個數字欄就有7個為負,歸屬于上市公司股東的凈利潤赫然寫著-98.51(%)。
好了,這時候吃瓜群眾不再關心品控的事情了,一個財報就讓股民們炸開了鍋,永輝董事長張軒松在財報會議上致歉,表示未來將聚焦零售主業,希望市場給一點時間。
永輝本期財報巨虧也受到了新業務失敗的影響,財報寫明,2021年第一季度公司新開超市10家、Mini店閉店86家。
Mini店是永輝集團對社區場景的一個新布局,定位為社區生鮮(小)超市,生鮮占比在60%以上。從閉店的數字來看,永輝Mini店和超級物種基本同被永輝集團打入了冷宮。
挨了社區團購一刀,永輝的兩條曲線“永輝Mini和超級物種”雙雙敗退
我們來做一番財報對比,2020年永輝超市全年營收同比增長9.8%,歸屬于上市公司股東的凈利同比增加14.76%。2021年,永輝Q1營收同比減少9.99%,歸屬于上市公司股東的凈利同比減少98.51%。
有一組數據值得重點關注,2020年,永輝超市的線上銷售同比增長198%,達104.5億元。在線上輝煌的前夜,2019年12月,永輝試水“新業態”,定位社區居民家門口生鮮消費的永輝Mini開始大規模布局,短短一年,永輝Mini社區生鮮店就開了近600家,由于發展過快,2020年上半年永輝Mini減少至458家,2020年下半年又再一次減至156家,到了2021年,永輝Mini僅剩下70多家門店。
永輝Mini開店就像龍卷風,來的猛、退得兇。而2018年曾豪言要開出100家店的超級物種今天也剩下不過十幾家店。
永輝Mini的社區布局是個錯誤么?又或者說永輝的社區到家是個錯誤么?
有財經評論表示,永輝集團的瀕危困局其實是被社區團購打殘的。
在巨頭瘋狂補貼之下,就連四五線城市的大爺大媽也被訓練成了拼多多小能手,由于有了線上購物的習慣,所以美團買菜、拼多多買菜的補貼才能那么容易將那幫每天走出家門買菜的大爺大媽們聚到線上。
為什么社區團購不是到家而是放到代收點自取?除了成本的考慮,這其實是一種補償,大爺大媽們走出家門到家門口的代收點取菜再回家,這其實一定程度上迎合了他們出門買菜的習慣。
此外,當下多數城市線下的超市、菜鳥驛站、洗衣店等也和社區團購搭上了邊,多個線下業態一聯合,附近超市的客流自然就少了。
超級物種和永輝Mini在線上只有永輝生活APP和外賣平臺這兩個入口,自然是干不過無孔不入的社區團購(非主要原因)。
超級物種的頹勢在2019年自永輝Mini之后就顯露出來了,在2019年,美團的小象生鮮、京東的7FRESH超市等也顯現出動蕩的局面。2020年11月,美團宣布小象生鮮撤出美團版圖,而京東的7FRESH超市也頻頻人事變動,再到超級物種的大潰敗,整個新零售就唯獨盒馬一家立于新零售之巔了。
前置倉、社區店、高端零售、零售+餐飲……零售業務的路子能有多野?
盒馬在2019年短暫推過前置倉,之后迅速關閉了前置倉業態,原因無它,前置倉太貴,功能太雞肋,更重要的是前置倉賺不了錢(前置倉就是線下配送倉庫的站點,不做到店業務)。
永輝在2018年也說過要All in前置倉,但2020年之后,永輝就不再對外說前置倉的事兒了。據相關數據顯示,前置倉模式要實現盈利,客單價起碼要達到80-90元。如果按這個標準來看,叮咚買菜、每日優鮮等的大多訂單基本處于盈利線之下。
生鮮要實現高客單,最好的辦法就是上一些進口的、小眾的價值商品,以新鮮感、品質感來撫平顧客對于高客單的抗拒,比如車厘子、大櫻桃、牛排等,但高端生鮮的損耗和后續普及率也會打消這個玩法的順延。
事實上,前置倉就是一個線下的倉庫、是為了效率而做出的殘缺業態,對于生鮮來說,訂單達到50元,人們就會嫌貴了,而在美團買菜平臺,有肉有菜的客單不過才15-25元,在有補貼的情況下,拼多多買菜的客單更低。
前置倉更好還是社區店更好?對于資本來說,除了以成敗論英雄,更唯有燒錢才看得見答案。
在一輪又一輪燒錢的背后,資本們集體上演了什么叫“只要流量不要盈利”的各種玩法。而這個場景,我們也可以從過去大潤發的免費班車找見原型,一輛輛免費班車就像移動平臺,拉著一幫“人形流量”前往賣場去造一場演繹出來的虛假繁華。
在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來,時至今日,免費班車已經被零售業的歷史掩埋,當下巨頭們的燒錢和補貼又還能持續多久,它未來將以什么樣的形式出場,這對于零售業來說也可能是個硬核問題。
如果說社區生鮮超市確實受到了社區團購的紛擾,那么超級物種們的大敗退又是什么原因呢?在早前,超級物種手里有多張牌,分別是高品質商品、餐飲私廚、八大工坊。
2019年,超級物種的八大工坊僅留存波龍、盒牛、鮭魚三大工坊,超級物種員工表示,別說私廚了,2020年的超級物種就連自營商品都被大幅撤下。
千錯萬錯是妾的錯還是王的錯?超級物種們的失敗應該怪誰?
超級物種玩高端零售,想用餐飲給零售賦能,但終究還是失敗了。
對此,我們可以問三個問題,關于新零售,超級物種不行,為什么盒馬行?餐飲真的能為零售引流么(人們真的需要到零售店去吃飯么)?高端零售真的可以大眾常態化么?
其一,并不是簡單將一些商品擺放好再納入餐飲服務就可以被稱為新零售的,盒馬本就有流量的優勢,更有電商的基因,包括配送也是自營的。盒馬借用阿里電商體系產品的源信息做自營產品優化,加上阿里金融和阿里云做后盾,這也是京東、蘇寧、美團、永輝等無法具備的新零售改革能力與資源。
如果你非要單獨來看盒馬,那你肯定是看不懂盒馬的。從這個角度,很多人將盒馬當二房東是不對的,盒馬是實實在在用阿里體系的資源對供銷兩端做了零售改革和賦能,換句話說,如果盒馬真的沒有巨大的資本價值,那么它早就被阿里關停了。
其二,零售需要流量,餐飲雖然是剛需,但它同樣需要流量,所以用餐飲來為零售引流這樣的說法是不成立的,這也是超級物種、小象等“新零售”模式會失敗的原因之一(非主要原因)。
首先是模式本身不能持續引流,再者是零售店的餐飲功能是殘缺的,它不是切切實實的餐廳,零售吃飯只能是快餐的打法,其不具備優質餐飲體驗的優勢,然而超級物種等卻用高貴的食材、昂貴的價格來對標零售店的餐飲消費,這就是硬傷未解決造成的隱疾致病。
其三,高端零售的大眾化是零售行業向來的切實需求,超市零售一直深受極低利潤率的困擾,所以,但凡是零售超市,它們都有做高端的需求(目的是提高利潤率)。
但(新)零售們目前能做的、在做的無非就是上一些新、奇、特的進口產品(包括外地產品),通過各種“擺盤”讓產品看起來有升值的感覺,以賣出高價、獲得更高的關注度,即使這樣的模式成立,但復購呢?同樣的商品一旦市場化,其新鮮感消亡,復購就失去了意義。這也是為什么很多新便利店、盒馬等品牌要做自營商品的原因。
自營可以讓產品可控,盒馬可以通過排它來能增加產品的周轉率(唯一性),更能增加消費的獨特性(獨特價值感)。小象生鮮等入局新零售其實是為了流量和關注度,它們并不是真的在做(新)零售,這也為它們當下的失敗埋下了前因。而超級物種自從2018年之后就在放棄自營,企圖以此減少成本,讓財報好看一些。
就跟大娘水餃一樣,一幫不吃水餃的高管對大娘水餃進行系列改革,成本成功下降了,利潤率切實升高了,但產品沒有了優勢,品牌也必然落入消亡的境地。
我們可以看到,資本們投了錢卻不認真做事,這才是商業上最大的可悲,而這也是萬千企業衰亡的原因,超級物種和永輝Mini的失敗同樣屬于這個范疇。
千錯萬錯、千埋萬怨,可能根源就只有一個,那就是永輝超市的主業能力不夠強大、無法給后面的新生代們賦能。永輝Mini被社區團購干下了臺,而超級物種們也被新零售的第一玩家“盒馬”驅出了場。
那么,永輝超市呢?它將如何在本輪至暗時刻找見光明、如何真正搞定家族式企業的官僚弊端,或許這才是永輝要關注的重點。
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