回歸常識，才能立于不敗 | 科學開店基礎論

“解決一個社會問題就能創造一個偉大的商業模式”。

這句話的本質是從產品角度出發表明一個合格產品的出現是成就一個偉大商業模式的前提。

但對于企業主而言，“組織”同樣是需要認真打磨的“產品”。或者也可以說，“組織”是成就產品的“系數”，好產品遇到好組織，才能成就偉大商業體，這樣的組合往往1+1＞2。

那對于組織管理而言，什么才是最基本的常識呢？答案是遵循人性的管理，才是從常識出發的管理，才是正確的管理方式。

順應人本性的管理方式，往往更有效。

激勵比懲罰更重要

如果一個員工向你提離職，無非有兩個原因：要么是錢沒給夠，要么是受委屈了。無論是哪種情況，都和激勵二字背道而馳。

所以對于員工管理而言，激勵才是和員工內心相向而行的管理基本手段。

巴甫洛夫的經典條件反射原理告訴我們，人們通過訓練可以對固定的事務產生條件反射，或迎合或抗拒。而在條件反射原理背后，人們同時發現，正向激勵的條件反射效果往往強于懲罰的條件反射效果。

這就解釋了，為什么表揚、激勵往往要比敲鑼打鼓讓所有人都知道效果更好，而批評、懲罰往往私下進行效果會更好。

所以在日常的管理中，努力發現“正確”的作為并激勵，效果要遠大于發現錯誤并懲戒。

成就感比金錢更重要

事實上，現金激勵是有明顯“時效”性的。如何理解呢？

簡單來說，如果老板給一個員工漲薪，漲薪的那幾天他一定動力滿滿，但隨著時間增長，必定會出現一個現象——員工會逐漸覺得“這就是我應得的”，漲薪的激勵效果會隨著時間的推移而逐漸下降。

那么成就感是什么呢？

我對成就感的理解是“不同狀態對比后的滿足感”，如何理解不同狀態，用一句比較通俗的話來說，就是沒有對比就沒有傷害。

要么是我與他人比，要么是不同時段下，我與自己比。這種對比帶來的變化感，是成就感的主要來源，這種變化可以是金錢收入的變化、自我成長的肯定、他人對自己的認可等等。

所以，對于成就感的激勵就變得非常重要。比如一個員工取得了進步，就一定要拿出他之前的成績進行對比，并將增幅部分廣而告之，或是與其它后進員工比較，最終形成成就感的激勵效果。

這種方式看似“殘酷”，畢竟對于被對比者有一定殺傷力，但是管理者同樣要相信，20%的員工往往帶來80%的工作成績，以奮斗者為本的激勵原則絕對不是共產主義，反而是將20%的奮斗者高高托舉，立為標桿，樹為大旗。

一線比總部更重要

對于服務業而言，一線能力才是最重要的能力。

比如，7-11在日本施行大店長制，店長擁有現場管理的最高權限。再如，海底撈到今天都沒有總部，甚至砍掉了區域管理的障礙，店長才是一切的核心。

優秀的企業，都是成就“一線”的企業。原因很容易理解，畢竟服務業與顧客接觸的最大展示面就是一線伙伴，如果一線垮掉，總部再強大也無濟于事。

那么什么叫做強大的一線？強大的一線能力如何體現？我想最重要的是三個字——“穩定性”。

一線的能力穩定性要遠遠重要于“最高水平”。一個品牌在顧客心中占據位置最為關鍵的原因是品牌在顧客心智中形成了穩定的預期，而這一穩定的預期便來自一線能力的打造，比如穩定的話術、穩定的服務動作、穩定的出品質量等等。

同利比信仰重要

成吉思汗五大領導力法則中有這樣一句話：戰勝了敵人，我們要共同分配獲得的財物。這句話一語中的，表明再強悍的領導人，也需要利益來捆綁優秀的部將。

《孫子兵法》中同樣存在：“上下同利則上下同欲”的表述，來告誡帶兵者，利益鏈接的重要性。

如何同利？即形成干好干壞不一樣、干多干少不一樣的分配原則，同時堅持以奮斗者為本的邏輯，大膽拉開薪資差距。

那么，何為同利的“同”，同到底是與何“相同”？

對于同的理解至關重要，同并不是與他人相同，而是與結果相同，結果優則多利，結果差則薄利。也就是這里的利指的更多的是浮動的利益，而不是固定的利益，如上文所說，固定利益的激勵效果會隨時間而衰退。

管理的常識來自對人性基本面或者說人性常識的洞察，管理者只有去除對管理本身的傲慢，回歸人性常識本身，順應人性、順應常識才能真正管理好團隊。