在萬物皆可“跨”的時代，跨界成為常態。跨行業、跨品類、跨渠道、跨場景等形式在餐飲行業數不勝數，餐飲人愈發會玩。
本文由紅餐網（ID：hongcan18）根據第三屆中國餐飲營銷力峰會“餐飲的跨界和出圈”主題對話內容整理而成。
9月23-24日，“第三屆中國餐飲營銷力峰會”在北京國貿大酒店成功舉辦。本次峰會由世界中餐業聯合會、央廣網、紅餐網聯合主辦，紅餐品牌研究院、央廣網餐飲頻道承辦，微盟智慧餐飲、分眾傳媒、咚咚來客、川娃子食品提供戰略支持。
在為期兩天的“第三屆中國餐飲營銷力峰會”，30多位重磅嘉賓，包括知名餐企創始人、投資人、營銷界導師、餐飲破局者，與到場的1000+餐飲從業者、相關人士，分享營銷、品牌、變局中經營的寶貴經驗，并深入探討餐飲市場正面臨的變化及未來趨勢。
在萬物皆可“跨”的時代，跨界成為常態。跨行業、跨品類、跨渠道、跨場景等形式在餐飲行業數不勝數，餐飲人愈發會玩。在本次峰會上，世界中餐業聯合會時尚休閑委員會主席黃耕、中國副食流通協會采購與供應鏈專業委員會輪值會長沈國文、文和友CEO馮彬、B資本董事長、消費王加速器創始人王岑四位嘉賓圍繞“餐飲的跨界和出圈”進行了一場精彩的特別對話。
黃耕：這兩年，文和友無論在長沙，還是深圳都做得風生水起，它將時間和空間進行了重新的搭配，以及推出一些新的零售化產品。
就未來發展而言，文和友在業務上將如何更加聚焦？未來整體的發展方向是往零售走還是繼續進行城市化布局和擴張？
△世界中餐業聯合會時尚休閑委員會主席黃耕VS文和友CEO馮彬
馮彬：
首先，我們會堅定做能體現城市文化，城市級的產品。至于內容，首要的就是餐飲，這是我們的頭等大事。我們也聽到外界很多質疑的聲音，覺得我們是不是把自己定位成商場，沒有把心思放在做菜上。
其實對文和友來說，吃才是第一位。
除了吃飯這件事外，我們的場地相對較大，客流也多，所以我們希望
給客戶提供除了吃之外的其他需求體驗，因此我們進行了零售以及娛樂等方面的嘗試。
黃耕：談到吃，從文和友的角度來講，打造了市井的場景，包括各個時代文化的布局和場景，當然，在里面我們也看到每個時代不同的飲食代表。
將來文和友是不是也會把不同國家和地區的飲食文化都匯聚到旗下呢？文和友目前有這樣的想法嗎？
馮彬：
我們一直思考：文和友應該是什么樣的？我們現在不管是出差還是旅游，每到一個城市，常規操作基本都是找朋友聚餐。
朋友帶我們找好吃的、好玩的，基本都是大眾點評、小紅書等類型的平臺做攻略。不可避免的是，朋友的信息也可能有偏差，畢竟每個人的喜好都不一樣。同時，上網查找攻略，還存在信息甄別問題。
我們更想做的是什么？比如大家來北京旅游，對北京也不熟悉，時間又相對有限的情況下，這時如果有個北京文和友，大家就可以直接去嘗北京地道的美食，還可以領略北京的文化。
當然，
文和友不可能將所有的東西都涵蓋進去，但我們希望能夠盡可能多地展示一個城市的特色。
所以我們不大可能做美食城，將各地美食放在一個地方，目前來說也不大現實。
現階段文和友正在做的，就是把當地最有特色、最有意思的飲食文化帶給大家。
所以，我們最想干的事情有點像是
“博物館+主題樂園”，
北京博物館展示的是北京的東西，長沙博物館展示的是長沙的東西。
我們是
根據城市屬性去確定每個文和友主題的。
選擇在長沙做復古、市井主題，是因為這主題和長沙有很大的貼合度。如果文和友在西安，我們就不會再重復這樣的主題。因為市井、復古并不是西安的特色，西安消費者也不會有認同感。
所以選擇貼合當地文化的設計主題，這一主題可能是20年前，也有可能是200年前，甚至可以是20年后的，
文和友在每一個城市的風格，可以是不固定的。
為了更貼近城市，我們甚至有更激進的想法，就是每一個城市的文和友都別叫文和友了，都有屬于自己單獨的名字。 黃耕：名字起好了，能帶來很好的記憶傳播。文和友就很有意思，它屬于一個超級符號，容易讓人記住。
據了解，文和友最近也在做其他城市的布局，下一個進入的城市是哪里？文和友未來盈利點的最終落腳點在哪？
馮彬：
目前，南京的項目正在建設當中，估計今年還會啟動一些城市的項目。
對于文和友，我們最開始的想法就是做餐飲，掙點錢，再把賺來的錢投到喜歡的事情上去。藝術也好，文化也好，電影音樂也好，都想著去嘗試。后來，我們發現這些事情其實是可以結合在一起做的。不一定要分開，也可以揉在一起看，慢慢就變成了文和友現在的樣子。
我們內部把整個內容板塊區分，具體到哪些板塊是盈利的，哪些是不盈利的。在我們看來，餐飲、特產、零售都是盈利的，小吃、空間、藝術都是不盈利的。
但是，假如在北京建一個3萬平方米的門店，我們大概會拿1.5萬平方米做不盈利的內容，剩下1.5萬平方米
做盈利的平衡
。所以我們希望這個地方會變得很好玩，很
有意思之余，還能有自我造血的功能，不能活不下去。
黃耕：可能每家企業大概也是這樣的思路，追求精神享受和刺激的，都是花錢比較多的，而真正踏踏實實做一件事，今天可能不盈利，但說不定明天就盈利了。
餐飲很重要的一點是引流，還要讓顧客有良好的復購，產品是最重要的。外圍動作占50%，產品至少也占50%，那文和友又是如何對待自己的產品呢？
馮彬：
不管趨勢怎么發展，
東西好吃才是根本。
在我的觀念里，不管將來文和友有多大，裝修多么有意思，有多么好玩，東西一定得好吃，這是我們不斷追求的。我們認為產品占比要不止50%，因為場景再好看，體驗有意思，時間久了也會有審美疲勞，
只有東西好吃才可以長久。
此外，我們也
開發了很多外帶產品
。因為我們現在這種模式覆蓋面有限，一定要
通過流通食品做到更大的覆蓋率。
跨界到供應鏈需要聚焦和專注
黃耕：從跨界的角度來講，我們知道沈總最早也是從廚師跨行到供應鏈，專注做一個品類的食材，您是怎么想到要去做鰻魚這個品類的？ 沈國文：
“跨界”的概念出來之后，很多人覺得不管什么職業都可以跨界來做餐飲，似乎餐飲的門檻很低。但結果是，真正跨進來后，并且成功的案例不多。我們也一直在思考這些跨界案例成功或失敗的經驗教訓。
△中國副食流通協會采購與供應鏈專業委員會輪值會長沈國文
實際上，
任何一個餐企的成功，產品都是最聚焦的。
因為我是做供應鏈的，供應鏈講究四大環節，分別是物流、信息流、資金流以及商品流。這四個環節中，商品流是最為關鍵的，其他的都是圍繞它來服務的。
這幾年，我也在不斷搜尋挖掘好的產品。近期，也找到了一個鰻魚項目，這個產品可以稱得上是全新的，目前國內幾乎沒有。當下市場競爭如此激烈，你需要去搶全新的賽道，能做出差異化的產品才有出路。并不排除有人會對你進行模仿，第一個去占領風口，這就是我想做的事。
黃耕：從一個點上去進行突破，對任何一種食材產品來講，我們知道小龍蝦、牛蛙都有著幾千億的市場。
沈總覺得鰻魚這個品類能做到多少？目前這個市場是怎樣的發展基礎？
沈國文：
日常生活當中，我們在中餐里接觸較多的是盤龍鱔，后來日本也出現了蒲燒鰻魚。在我們的記憶里，鰻魚產品印象最深的，應該也就這兩款產品。而最近兩年，隨著國際形勢的改變，中國海域進口困難，食材供應存在不少潛在的風險。
在我們身邊，能夠成為爆款產品的，小龍蝦算一個，它貢獻了整整4000億市值。第二個則是牛蛙。所以，我們發現給大盤帶來真正貢獻度的是河鮮產品，并非鮑魚這些，所以我也希望能在河鮮產品里挖掘出爆款。
至于鰻魚未來的體量，目前還講不出，但我可以告訴大家的是，過去一年半的時間，整個鰻魚的采購量是2019年的11倍，這足以帶動國內鰻魚品類系列的騰飛。
所以，對于我們的團隊而言，我們也算是踩準了時間點。從去年開始，我們就開始深入研究開發了很多新產品，也是希望能夠在B端和C端立足。
黃耕：作為投資人，王總是怎么看餐飲行業的。什么樣的餐企能獲得資本的青睞？
王岑：
回到跨界創新的話題，我還是想借用文和友的案例。
過去的餐飲品牌，我認為大部分是維度簡單的。
就是品牌，品牌背后代表某個品類，品類背后是共同的認知，認知背后即是文化。比如“太二”這兩個字就很難再跨到其他品類，它歸類的范疇就是酸菜魚；海底撈也很難跨界，因為他們都在一個維度。而文和友和喜茶，就很不一樣。
文和友馮總談到，可能去每一個城市打造一個商業餐飲聚集地。但在我看來，
文和友玩的就是IP。
IP玩好之后，接下來做什么呢？未來，文和友到底是想聚焦餐飲服務還是零售化產品呢？零售化產品很簡單，包裝食品、包裝飲料、休閑食品等等，通過IP，市值也有可能翻十倍，這就是IP的魅力。實際上，
IP這個維度，操作起來，玩起來很難
，出一點問題都有可能直接影響整體的運作。
我曾仔細分析研究文和友，思考它背后的基因到底是什么？在我看來，人的腦袋就兩種能力，一種是左腦理性思維、科學思維。流量的玩法、單店運營等都非常理性，因為它是模塊化的，不可能把創意無限放大。
而右腦屬于感性思維，主導的是創意藝術。所以，我覺得文和友更偏右腦一些。玩IP的人發散思維，玩文化，玩藝術，這種玩到頂端之后仔細想想，就會面臨剛剛王總談到的，門店的盤太大，一個城市開不了多少家，有兩家就已經算很厲害的了，下沉到三四線城市就更加不可能。
作為投資人，如果一家餐企全國開50家就到極限，那一家店得大概多少錢？未來的增長又能在哪里呢？我和其他同行也聊過，
文和友未來在門店上不一定要做得很大，
因為無法開300到500家。但從
另一個維度思考，玩IP，比如零售業務等等，這市場就相當廣闊。
從這里去切入，這是個蠻大的挑戰。
那文和友要不要各地換一個名字呢？我認為文和友的IP不能丟。丟了也就亂了，
如果說各地都是不同的名字IP，今后該怎么統一呢？
至于喜茶贏在哪里呢？左腦還是右腦？我認為
喜茶贏在品牌本身的創意上。
它的茶飲供應鏈和奈雪的茶供應鏈一樣，只不過多數人認為它的品牌感覺更好。
一定的聚焦是好事，但更重要的還是品牌的玩法。
黃耕：喜茶也是從門店端走向零售端，剛才王總沒有完全回答我的問題，我們說資本看餐飲應該看什么樣的餐飲。我個人把餐飲人歸兩類，一種類型叫做買賣的，比如說開一家店從買到賣中賺一些利潤；還有一個類型是做產業的。我個人覺得只有做產業才有資本價值。
因為做買賣的，一買一賣，我估計也就是開到十幾家店，但做產業資本的，可能起步時不一定被別人看得上。就像五爺拌面，大家都覺得就是賣面條，賣得又不貴。還有的華萊士、正興雞排。但現在回過頭會發現他們很早就布局產業化經營。王總，請你解讀一下資本最愿意關注的餐飲是什么樣的？
王岑：
這個問題也是資本圈經常討論的，可能我的結論有些悲觀。我覺得
任何企業跑下來，是有生命周期的。
就以餐飲行業為例，過去十年火的企業，現在還在不在？很難說，可能剩下快餐會稍微好一點，像黃燜雞有點類似快餐的概念，那是因為它非常標準化了。
這種情況下，因為
資本是有時間限制的。
七年之癢，相愛一場肯定得忘掉彼此，這是本質，
讓資本去愛一輩子很難。
資本背后，有股東，股東希望幾年后把錢拿回來，這種情況下，就要抓周期。
說難聽一點，我們很難找到永遠綠色的產業，產業資本就是資本足夠的長。有這樣的人，但是這種產業資本偏少數。有些投資者往產業方向走，兩只腳都踏進去了，深度他把控得好，選得也不多，因為他知道有些產業是短期的，有些是長期的。大部分產業都有周期，和人一樣，到一定年齡，廉頗老矣，沒有辦法。所以讓我永遠持有一個項目很難，真的很難。
還有一點可能比較有意思，就是靠資本快速起量，形成規模盈利，這個事到底靠譜還是不靠譜？到底是被風吹起來，還是說本身不被“風”吹也能長成這樣？目前摸索下來，都有可能。
黃耕：
人都是在戀愛的過程中不斷成長，很少有人談一次戀愛就能直接結婚，怎么也得經過幾輪的折騰，就像投資的天使輪、A輪、B輪等。投資這個過程，我也走過。我也在想一個人或者一個企業到底能可持續到多少年？
放眼整個餐飲行業，20年的企業并不多。嚴格來講，中國目前沒有真正的百年老店。百年老店，得說你這一輩子，或者上一輩子干了，下一輩子還在干，現在傳承挺難的。
我覺得每個人的思想應該隨著自己企業的擴張，包括年齡的增長，在不同發展階段有不同思考，這才是每個人都要不斷去琢磨的。
? 餐飲要規模連鎖化發展，需要六種力量
? 細分品類該如何做營銷？
? 學會用常識和基本邏輯來成功經營餐飲
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