門店7000+、陳小春巡店，書亦全面發力茶飲中端市場

前天晚上10:00開播的《大灣仔的夜》，大家都看了嗎？這個節目邀請了包含陳小春、張智霖在內的大灣區哥哥，吸引了國民級的關注度。

我發現這個節目的總冠名是茶飲品牌書亦燒仙草。作為一個季播節目，書亦將會伴隨著這個高人氣節目，持續在年輕人中實現破圈傳播。

1. 提出“中國仙草”概念，推仙草食堂

去年年底，書亦首次提出了“中國仙草”概念，在國潮崛起的大背景下，中國仙草成為了書亦新的營銷定位，伴隨著這一口號，書亦開始在營銷上加大馬力。

8月份“仙草食堂”推出的仙草腸粉、仙草面，也讓很多人耳目一新。

2. 登錄核心城市，發力分眾廣告

這個月，在長沙、成都的寫字樓電梯間，書亦燒仙草成為了每天早上和白領們say hello的茶飲品牌。

書亦在成都寫字樓投放的分眾廣告

3. 設計“小丑鴨”IP，全國開出20家主題店

緊接著，書亦為奶綠產品設計了專屬的“小丑鴨IP”，很快在社交平臺上流行起來，小丑鴨表情包也成為了粉絲們的“品牌黑話”。配合小丑鴨奶綠系列產品，書亦在全國20個城市布置了20家主題店，成為打卡的熱門。 

加10元就是喜茶奈雪、減10元就是蜜雪冰城——這個區間的品牌，稍有懈怠，就會面臨被消費者遺忘的風險。

作為目前10~20元價格帶規模最大的品牌，書亦燒仙草已在全國設立8大分公司、6大辦事處，門店遍布國近300個城市，數量超過7000家，同時在多倫多、菲律賓等地布局開店。

盤點今年書亦的動作，我發現，他們一方面在營銷上尋求品牌破圈，一方面也在產品上不斷拓寬燒仙草品類，創造新的爆款。

聚焦品類之后，拓展新賽道、收獲新客群，是細分品類品牌必須要走的路。

營銷和產品是表象，營運和供應鏈才是背后的支撐力。門店多了，最難的就是標準化，而標準化包含了服務、產品、門店QSC等等。

開店7000+的書亦，今年另一個重點動作，就是在營運上加大投入力度。

“書亦今年在全國建成了21個倉庫，總倉儲面積突破70000平方米，保障一周2配或者一周3配的頻率，同時能實現加盟商配貨的‘最后一公里’。”

“同時，為了保障原料的品質，原料從倉庫到門店，對配送車輛進行系統全程監控管理，包括車輛動態、溫度曲線、司機服務、到店狀態等。”書亦公關負責人透露。

面對今年行業頻發的食安問題，書亦也制定了相應的門店稽核管理制度，占稽核成績的40%，從食品安全、品質、服務等方面制定了50條門店考評標準。

通過內部的高要求和強稽核，保障加盟商能夠管控到位，才能讓7000+家門店品質如一。

1. 從產品戰略升級到品牌戰略

在飲品行業，想要追求規模，想要讓門店開到哪里就火到哪里，就必須在消費端始終保持熱度和話題度。

從“半杯都是料”到“全國門店7000+”，書亦的宣傳語變了，對書亦來說，也意味著從產品戰略升級到了品牌戰略。

2. 中端市場，就是規模之戰

雖然新茶飲已經細分到了5元一個價格帶，但本質上仍然分為“高中低”三個大市場。

10~20元的中端市場，受眾范圍最廣，也是競爭最為激烈的紅海市場，很多3000家店以上的品牌都處在這個價格帶。

中端市場品牌來說，打的就是規模之戰。

在20元以上的價格帶，拼的是品牌力，要持續搶占消費認知，加強品牌的社交貨幣價值感。

10元以下的品牌，拼的是極致性價比，以接地氣的定位和口感在線的產品，讓年輕人以無需決策的價格，不斷復購。

10~20元的中端價格帶，是最“難啃的骨頭”，既要做出品牌感，又要兼顧性價比，要在消費者的需求和產品的毛利之間，找到微妙的平衡點。

在這個區間，拼的實際上是規模效應。

正如劉強東所說：零售一定要有規模，沒有規模，就沒有話語權。

3. 用規模效應去占領用戶心智

對書亦來說，7000家門店，就是遍布在城市大街小巷的7000次廣告露出，對路過的消費者來說，就是一次又一次的陪伴，本質上，書亦就是要用規模效應去占領用戶心智，影響消費選擇和消費行為。

當規模達到一定量級之后，規模本身就是壁壘和杠桿，它可以吸納更大的投資、更多的人才，承載對未來的持續投入；體量增加，產品毛利也會越來越高。

湖畔大學教育長曾鳴，曾把企業的核心競爭優勢分為三種：

• 第一，產品或者服務的差異化；
  
• 第二，規模效應帶來的成本優勢；
  
• 第三，品牌和網絡效應。
  

超過7000店的書亦，借助燒仙草的細分定位，和“半杯都是料”的價值輸出，已經成功推動了燒仙草品類的發展。

現階段要做的，就是不斷鞏固規模優勢：在消費端保持活躍度，在產品端找新的增長點，在企業內部加強運營實力。

品牌在每一個發展階段做“正確”的事，才能穿越生命周期，變成一個經得起市場淘洗的品牌。