木屋燒烤
“千城萬店
有我一份”
“登上木屋福布斯榜單是什么樣的感受呢？”是我問上海長寧金虹橋店店經理王斌的第一個問題。
他停頓片刻后回答道：“這是我第一次上木屋的福布斯榜單，挺開心的，收入增長也意味著我們店在變好。”
王斌接手金虹橋店約莫兩個月時間，到店的第一件事情就是對店進行整改。整改當然也不是胡亂整改，5S、精細化排班就是門店進行優化方向的準則，各方面若都能達標，最后的結果怎么也不會差。
Q：道理都懂，那具體是如何實施的呢？
A：其實主要可以分成三個方面。
后廚：正向引導伙伴思考很重要
新店接手的時候，有很多遺留下來的老問題都需要解決，后廚是重中之重。之前的后廚由于廚師長不夠細心，導致多次安全部過來檢查后廚時，整體分數都不能達標，我就把廚師長停職了半個月，由我和前廳主管交錯去管理后廚。
半個月后后廚果真與之前大不一樣了，不論是氛圍還是伙伴技能都有了很大的提升。后來廚師長回來，看到大變樣的后廚，自己也開始了反省與反思。現在他已經和以往大不一樣，總是十分認真仔細，干活也越來越賣力了。所以，其實犯錯之后的機會點會讓人更加深刻。
5S：定位決定工作效率
就近原則對門店5S而言是很重要的，金虹橋店的后廚從中餐到涼菜需要開關兩扇門，拿取東西十分不便，后來我就增設刪減了一些儲物架，使得后廚的伙伴們都能就近取得需要的物品，以方便加快工作效率。
還有涼菜間原來有個架子，占地面積不小，但是只有兩層，儲物空間有限。后來我又給它換了個四層的架子，占地空間沒變，但是多了兩層的儲物空間，使空間利用率提高。而原來雜亂的倉庫也增設替換了更大型的貨架使物品更加便于擺放和拿取。
Befor
After
Befor
After
長期呆在一個地方會使人的感官喪失對其的敏銳度，出品和樓面的伙伴也是。所以我會不定期要求廚師長和前廳主管相互去到對方的領域尋找問題，如果問題是可以立即改正的那么就立即執行，如果問題較為麻煩，那么就為此制定一個可執行的方案和計劃去執行，最后使問題改正。所以細致的觀察才能讓門店5S真正落實并真的對一線伙伴帶來幫助提升工作效率。
人才輸出：有規矩才成方圓
木屋的伙伴不論樓面還是后廚都是實行輪崗制，而我們上海金虹橋店會給每個新來的伙伴每一項小技能的學習都安排一個師父。以樓面為例，新伙伴要依次學習從門迎到點單再到傳菜等技能，而每一個技能都有一個師父專門帶訓，再由門店助理定期去抽查師父的帶訓情況。我們店也為此制定了一個獎懲機制，例如伙伴每學會一個小項技能則能獲得100元的獎勵，而如若考過金服、老A則能獲得500元的獎勵；每位帶訓的師父帶過一個金服、老A則能獲得200元的獎勵。
有明確的獎懲機制之后，門店的學習氛圍就大大增加了。且我們還會定期開設技能培訓會議及每周問題總結的會議，這樣對結果有了追蹤，也能大大激勵伙伴們的學習熱情。所以，精細的規則有助于門店伙伴的管理，及活力團隊的踐行，激發伙伴們自己主動求學的欲望。
Q：對于以后的目標及定位是怎樣的呢？
A：金虹橋店是人才輸出店。
我將金虹橋店定位成了對各門店乃至市場的人才輸出店，如此一來，一旦有門店缺人或者新店開設，我就會盡可能的推薦他們去往更高的崗位上去工作。這樣既可以豐富他們的發展，提升他們的收入，也可以提升我們店伙伴團隊的活躍度與積極性。是個一石二鳥的法子。
寫在最后：
我是20年一月份入職的木屋，但天公不作美，入職才七天就碰上了疫情爆發，等到疫情結束，20年也將近尾聲。隨后樓面出身的我跟隨公司不斷學習，不斷優化自己反省自己，最后用一年半當上了店經理。
木屋是一個有包容性的平臺，它能幫助很多學歷不夠的人學習和成長。不論是文化水平還是身體素質，木屋都有相對應的讀書會和跑團活動來幫助伙伴們的提升和進步。
我現在的目標就是為木屋輸出更多的人才，甚至2-3個店長；每天堅持跑步5公里。未來的5-10年里，我希望可以當上市場負責人，為此我也會多參加公司的培訓學習、自學管理知識，爭取成長成一個更好的自己。
“
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