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亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯在1998年給股東的公開信中，他寫道：“在互聯網這種活力四射的環境中，沒有杰出的人才是不可能做出成果來的……在人員雇用上我們設置了一道很高的門檻，這一點無論是過去還是將來，始終都是亞馬遜成功的唯一要素。”
杰克·韋爾奇在《贏》一書中也提到：“如果你舍不得花時間和精力來招賢納士，那么你將來在管理上碰到的困難會花去你更多的時間。”
我們發現，優秀的創始人都把人才招聘視為自己最關鍵的戰略性任務，并能認真履行在人才招聘上的八大職責，這是他們能源源不斷的吸引人才的決定因素。
01
找人是創始人不可授權的職責
很多的創始人在找人或面試方面往往會偷懶，但人才招聘恰恰是創始人不可授權給他人的任務：
首先，創始人是企業中對用人要求和標準最清晰的人。阿里曾有很多傳奇故事，如童文紅從前臺小職員到公司副董、菜鳥董事長，李順順從阿里保安到運營總監等，這些人的逆襲都是馬云直接招聘的結果，他更清楚阿里需要的人才是什么樣的。
其次，優秀的人才需要創始人親自邀請。設想一下，如果三顧茅廬的不是劉備而是張飛，諸葛亮出山的難度將會更高。
最后，創始人如將人才招聘授權后，該項任務可能從戰略性工作轉為日常性工作，會自動降低人才標準，導致每招聘一個人可能低于現有人員能力的情況。
02
創始人在人才招聘上的八大職責
許多創始人都表示對人才招聘很重視，但他們往往習慣性的將自己的工作重心放在了業務上，抽不出時間投入到人才招聘上。
《合伙人》這本書寫到：大多數公司用2%的精力招聘，卻用75%的精力來應對當初錯誤招聘的失誤。
當你投入人才選擇的精力不足時，很容易選到不合適的人，這時候就要花更多的精力去處理因為招人不當帶來的一些工作失誤，承擔不合適的人帶來的成本浪費，忙于救火。如此反復，惡性循環。
Netflix 前CHO帕蒂麥考德也曾指出，“如果你招進來的員工足夠優秀的話，你后期人力資源管理90%的問題都可以避免。”
因此我建議創始人要把人才招聘作為自己的首要任務，并投入至少20%的時間在招聘上。
1、杰克韋爾奇會把50%以上的工作時間花在選人用人上。
2、雷軍在創業初期，基本上80%都在人才招聘上，他曾在公開場合表示過小米團隊是小米成功的核心原因，和一群聰明的人共事比什么都重要，所以為了挖到聰明人會不惜一切代價。
3、58同城創始人姚勁波在談到自己的成功經驗時也表示“如果回到創業之初，我一定會投入30%-50%的時間在找人上，因為那時，在與其他企業打仗的時候老是輸，總是這里輸一點那里輸一點，人的信心就從100分掉到了0分，打了幾場敗仗后特別沮喪，但是有一天我突然醒悟了，于是開始在各板塊全部選擇一流的人才組建隊伍。
2、把控人才招聘的最終審批權
人才招聘的最終審批權包括兩方面內容，一個是員工入職的最終審批權，另一個是企業內招聘需求的審批權。
谷歌會把人才招聘的客觀標準交由兩個高級領導團隊承擔，但是每一位應聘者的最終入職權只有一位審核人——谷歌創始人拉里·佩奇。
在谷歌，即使是一個普通的員工，拉里佩奇沒有參與面試，也要經過拉里·佩奇最終入職審批。
為什么拉里·佩奇會這樣做呢？谷歌前CHO 拉斯洛·博克稱“佩奇傳遞給公司的信息是，谷歌高層非常重視招聘工作，我們有責任繼續做好這項工作。
而谷歌新人在得知佩奇親自審閱他們的求職申請后，總是覺得非常高興，”。他曾說到創始人對人才招聘的重視程度，能影響整個公司對人才招聘的重視。
創始人嚴格把控員工入職的最終審批權，能夠及時發現面試記錄表中存在的不符合公司用人標準的記錄，及時避免不合適的人流入公司，這樣的話既能確保企業的招聘標準的一致性，也能盡可能的提高錄用到合適的人的可能性。
馬云是一個典型的把控用人需求審批權的創始人，早在2011年，阿里仍處于快速發展階段，為了完成當年的業績目標，最終上報到人力資源部的人才需求總數達到12000人，但馬云審核確認的用人需求僅有2000人。
到了2012年，馬云將用人需求從2000人直接砍到了500人。2014年，阿里招聘僅僅招了200人。2015年，馬云直接說公司不加一個人，走一個才可以增加一個，不走人就不招人。
為什么馬云對阿里的招聘需求控制如此嚴格？
其實，許多管理者都會有無意識的增加招聘需求的傾向，當公司業務繁忙的時候，當工作復雜性或難度增加的時候，管理者往往會傾向于多招人去這個完成工作，可是，很多問題并不是僅僅通過增加人數就能夠解決，這就有可能造成人浮于事，組織臃腫，效率降低。
3、親自參與面試每一個人（500人以內）
通用電氣創始人杰克·韋爾奇會親自面試排名前125名的管理人員候選人。百事可樂創始人韋恩·卡洛韋親自面試前500個重要崗位的申請人。
但創始人們要注意，你應該將面試精力應該分配給更重要的，更能創造價值的崗位，并非所有的崗位都需要你親自面試，像類似于工人這種流水線操作型崗位的面試，就沒有必要親自參加。
同時，你也并不必要參加應聘者的每一輪的面試。
4、關注并跟蹤身邊優秀的人才（每年不少于20人）
優秀的創始人不僅通過人力資源部招聘，還會主動關注身邊的優秀人才，持續為企業物色優秀人才。
億康先達的費洛迪在《合伙人》一書中的研究顯示：熟人推薦的招聘效率更高，僅需聯系14人即可獲得高達30%的勝任率。
費洛迪提到全球最大的保險集團“怡安集團”的創始人拿帕特里克?瑞恩是如何招人的，瑞恩曾表示他每年都會給自己定下為怡安找到30位人才的目標，為了達到這一目標，他總是借助各種機會問身邊的朋友“你認識優秀的人嗎？能介紹我認識嗎”。
同時，他把發掘候選人當作長期持續性的工作，一直通過推薦的方法網羅人才，并與這些人才培養關系。
最終，他還通過這種方法找到他在麥肯錫工作時的同事凱斯，并成功說服凱斯成為自己的繼承人，出任怡安創始人一職。
國內的很多優秀的互聯網公司，最開始的創業團隊也基本都是該公司創始人周邊熟悉的人，如阿里十八羅漢、騰訊五虎將、百度七劍客等。
5、通過金牌面試官認證，提升自己的選人能力
大部分的創始人在商業方面都是異于常人的天才，但選人識人能力與商業能力相比相對較弱。
彼得·德魯克在評價經理人的選人能力時曾表示：
“總的來說，經理人在晉升和人員配置方面的決策性較差。他們的平均成功率不超過0.33。其決策中最多只有1/3被證明是正確的，另有1/3勉強可以，還有1/3是徹頭徹尾的失敗，我們絕不可能接受這么大的失敗率，經理人在選人決策上雖然永遠不可能完美，但其成功率也應盡可能地接近100%。”
杰克·韋爾奇在《贏》中宣稱，他自己在年輕時選才的正確率也只有50%，通過學習提升，30年后他的正確率也才提高到80%而已。
創始人以身作則通過金牌面試官的認證，不僅能調動企業高管提升選人能力的積極性，還會提升整個企業對招聘的重視度。
6、打造具有強大選人能力的招聘團隊
強企必先強人，強人必須為企業配置具有選人能力的招聘團隊。
戴維·布爾庫什在其著作《新管理革命》中指出，企業家為選人結果負責，但不應該只是孤軍奮戰。為了能在招聘中作出更明智的選擇，最佳領導者們應該將整個團隊都帶入招聘的過程中。
創始人不需要在招聘的每個環節事必躬親，小成立一支專門負責招聘的團隊。以谷歌為例，其招聘團隊與員工的比例最高時為1:64，即64個員工會配置一個招聘專員。
很多企業的人力資源團隊，尤其是招聘團隊，是最不應該節省招聘人員，招聘人員過少，可能會因為招聘到不合適的人耗費更高的財力、物力和精力。
7、親自作為校園招聘的宣講官
HR和創始人分別作為校園招聘宣講官，哪個對學生更有吸引力？答案不容置否，企業的創始人親自去校園宣講，能向學生傳遞出兩種信號，一是這個企業很重視人才，二是自己受到了尊重。
龍湖集團的創始人吳亞軍對校園招聘的重視程度極高，不僅將其定為戰略性工作，還親自參與校園宣講會，同時擔任龍湖校園招聘“仕官生”的面試官。在龍湖內部也有明確規定，龍湖各城市的總經理必須參加當地城市的校園宣講會。
華為也是如此，其副董事長兼CFO孟晚舟經常參加清華北大等高校的校園宣講，并親自做宣講會，為了更好的網羅優秀的種子，她通常會為宣講做很充分的準備，致力于將華為的人才理念在宣講中清晰的傳遞給學生。
這也使得華為在宣講會上的名句被廣大學生群體傳頌，如“大學之大在大師 企業之強在強人”、“金子其實不發光，選擇比天賦重要”等。
8、投入合理的招聘預算
企業通常做出足夠的培訓預算，但很少有企業會做人才招聘的預算，即使做預算，也通常是開通幾個招聘網站的費用或者是偶爾幾個關鍵崗位的獵頭費用。
《重新定義團隊》一書中強調，谷歌每年在招聘上投入的資金占人力預算的比例是其他公司平均水平的兩倍，即使在資源有限的情況下。將企業的人力資源工作的重心聚焦于招聘工作上。
谷歌認為此舉幾乎比任何培訓項目帶來的回報更高。
招聘是人才的入口，如果人招錯了，沒有學習意識和意愿的員工，公司的培訓都是浪費資源而已。
因此創始人要對人才招聘投入合理預算，人才招聘的費用包括面試官的培訓和認證、招聘渠道的拓展、雇主品牌的塑造、內部推薦的獎勵等等。
要成為馬拉松冠軍，就必須按照馬拉松冠軍的訓練方式來。
你不能說馬拉松冠軍每天早上5:30起來訓練，而你要睡到8點，按照過往的習慣和做法，你就沒辦法成為馬拉松冠軍。
優秀的創始人都真正的重視人才招聘，并且以身作則的踐行。
創始人在人才招聘上的八大職責，并不意味著你一開始就要全部做到，但至少是創始人努力的一個方向，是創始人們的一個對照。
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