12月23-24日，由世界中餐業聯合會、央廣網和紅餐網主辦，紅餐品牌研究院和央廣網餐飲頻道承辦的“第二屆中國餐飲品牌節”，在廣州隆重舉行，現場1000+餐飲創始人、餐企管理層、產業鏈專業人士共襄盛舉。
弘章資本創始合伙人翁怡諾帶來的《餐飲企業的成長路徑》主題演講實錄。
看翁怡諾
演講精彩片段
從歷史融資總金額和總收入的比例關系來判斷的話，餐飲是一門好生意。
期間，我們看到過很多白手起家的餐飲創始人。他們做對了一個品類、一個產品，然后成為了非常成功的連鎖餐飲企業家，現金流也很好，并不需要太多的融資。所以，跟其他行業對比，餐飲確實是一門好生意，因為餐飲的現金流是非常充沛的。
餐飲賽道是在相對集中的流量池里爭奪更多流量，中間可能只有20%品牌能勝出。
也就是流量轉化的錢，比如堂食的各種服務、表演等等。但是疫情之后，我們發現賺場景的錢，壓力也是很大的。
從場景端賺錢到賺供應鏈的錢已經成為了餐飲業的趨勢之一，
大家更多地把場景變成一個品牌打造的邏輯。因為連鎖餐企做品牌的成本其實要比單店低，單店沒有足夠的場景，而連鎖餐企開足夠的店就是品牌，同時體驗就在那里。所以，我們會發現越來越多餐飲企業往上游走，往供應鏈走，然后實現品牌變現。
過去20年里，品牌迭代的周期在縮短，
也就說單品牌、單品類的紅利期在縮短。即便是頭部企業，面臨的壓力也會非常大。
很多餐飲企業都進入到一種“人到中年”的狀態。
“人到中年”的餐企還可能要面對組織力問題。
很多餐企發展到一定的規模后，就開始陷入組織管理的困惑，當年打天下的兄弟們開始無法適應精細化運營的新要求。這都是餐企“人到中年”會經常遇到的困惑和難題。
所有的高估值一定是用高增長預期作為基礎的。
如果一個品牌能夠拿到高估值，意味著他們是以企業有高增長預期來去說服投資人的。
今天的商業世界進入到了一個弱品牌化的階段。
由于博弈關系和內卷的程度不斷上升，在場景端，通過精細化運營拼產品、拼體驗、拼服務的難度其實都在加大了。
去扶持別人做前端的運營、場景等，因為別人來做可能比自己做規模化成本要更低。
品牌的本質，其實是一個認知的結果，而不是認知的原因。
我們提起一個品牌，實際上這已經是一個被人記住的結果，所以說品牌本質上是一個認知的大池子。
，也不是45度角向上的過程，雖然我們有45°角向上的美好愿景。
實際上成長路徑是一個階梯狀態
，在某一個階段成長得很快，然后就會陷入一個增長陷阱，接著就會出現一個拐點。不同的業態、不同的規模、不同的生意特征、不同的品類結構，都對應不同的拐點。
△圖片來源：攝圖網
，連鎖、標準、運營、體系化，還要維持消費者的熱度等等，這實際上是一個平衡的系統。在這個過程中，可能會出現“有規模不經濟”的現象，即收入的增長速度比不上系統構建的成長速度，而且越早構建系統，付出的成本和難度越高，不是一個線性的過程。
一些倒下的連鎖企業很少真的是“餓死”的，反而很多其實是“撐死”的，所以說有時融到資也未必是好事。
很多企業，恰恰是因為融了資，背負著過高的目標，盲目快速地發展，反而沒能管住自己的現金流。這就是我們下面要講的成長拐點和現金流魔咒，也就是如何應對“中年危機”。
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從長期看，所有生意都是平凡的，陽光之下沒有新鮮事。
，心態要放平。說實話，市場估值有時候只是市場情緒，只是代表了有人看好這個品牌或品類，僅此而已。這背后我們都是叫高增長預期，別看人家一家店估值一個億，其實沒有流動性的估值意義不大，過分關注只會背負更大的負擔。
組織問題大膽吐故納新，老人情感用錢解決，組織必須不斷迭代。實際上，面對不同的拐點，對應的團隊可能不同的。一般企業都是做了太多的加法，所以在戰略上破局，很有可能的思路是減法，不是加東西。
對于很多新東西，大家都要有熱情去迭代自己的認知，而且要有執行力。
每個人所謂的戰略定位都好，都在干一件事情，結果就是越來越細分，越來越細分的結果就是你的目標用戶越來越窄。我們在同樣的價格帶上競爭，20元品類上漲到30-35元，80元的休閑餐往下降到60左右，從競爭環境來看，我們要搞清楚我們的競爭對手。總體上，餐飲模型是不同定位的差異化競爭。
有限的資源合理配置，把手里的牌打順，就能夠突破瓶頸。
在沖破增長的拐點時
，我們不建議中年企業allin，
不能把所有資源孤注一擲。
因為，不下牌桌最重要，我們要活著，才能成為勝者。
總體上我們覺得，長期主義能夠逐步的奔著一個更長遠的方向發展，可以突破我們的瓶頸。每天進步一點點，這是我們的價值觀，能夠奔跑的時候快的時候我們就要趕快跑，要慢的時候就要慢得下來。
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