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    葉茂中的餐飲往事：把麥當勞肯德基搞得頭皮發麻……

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    昨夜凌晨，“廣告狂人”葉茂中離世，年僅54歲。

    斯人已去，他在餐飲行業留下的經典案例，足以讓人久久回味。
    總第 3037 期
    白團  半佛仙人 | 來源
    餐企老板內參  內參君 | 整編


    拒絕葉茂中的西貝

    和險些被葉茂中拒絕的真功夫


    2003年，葉茂中去西貝莜面村吃了頓飯，吃完覺得挺有特色，主動找到西貝董事長賈國龍，要給賈國龍做個咨詢。

    賈國龍遇到的是漲價后的葉茂中，他張口就和賈國龍要300萬。

    這個價格，正好是西貝當時最賺錢的北京六里橋店一年的利潤。

    賈國龍拒絕了葉茂中。

    同一年，廣東東莞長安鎮上的兩個農民找到了葉茂中，張口就是希望葉茂中把他們的餐廳打造成中式快餐的霸主品牌。

    他們倆是姐夫和小舅子的關系，兩人合伙開了一個餐廳，名字叫雙種子，擬人化的形象是一個憨厚老實的老農。

    聽起來特別土，需求也特別不靠譜。

    但在葉茂中的策劃下，“雙種子”將改名為“真功夫”，成了黃色緊身衣的年輕人，神似“李小龍”。

    來找葉茂中之前，雙種子其實已經有了9家分店，并且把門店開到了廣州和深圳。

    但在東莞生意興隆的雙種子，到了房租更貴、消費力更強、客流量更大的廣州和深圳，卻處處受挫，無論是單店盈利能力還是單次營業額都不盡如人意。

    在擴張的瓶頸面前，他們想到了葉茂中。

    其實雙種子第一次找葉茂中做策劃的時候，葉茂中是拒絕的。

    因為那個時候雙種子的規模還太小了，而他的策劃費用又太高。葉茂中算了一下，他們9家門店一年掙的利潤加在一起，還不夠付給他的策劃費的。

    為了說服葉茂中接下這單策劃，雙種子的老板說，策劃費你不用擔心，我們可以和銀行借。

    既然都說到這份上了，他也不好再拒絕，只能硬著頭皮接下了這個活，打了他從業生涯里最后一場逆風仗。


    從餐飲人身上

    葉茂中悟出了“沖突”的精髓

    葉茂中之所以愿意違背“不打逆風仗”的原則，做一件雪中送炭的事情，很大程度上是因為雙種子的老板通過了他的篩選標準。

    他之所以開出高額的策劃費并且不講價，是因為這個門檻本身就是一個篩子，不但能篩選掉抗風險能力弱的小企業，還能篩掉進取意愿低的老板。

    舍得出這筆錢來做策劃的企業，不管體量大小，至少老板不會是一個完全不打算改變，熱衷混吃等死的人，這樣的人也不會來找葉茂中。

    甚至如果這是一個小企業，但是執意要付一大筆錢來找他做策劃，那就更說明這個企業的老板一定不是一個凡人。

    后來在一些公開演講里，葉茂中多次提到過一句很有雞湯味的話：

    企業家的大小不由企業的體量而定，有大理想的企業家就是大企業家，有小理想的企業家就是小企業家。

    他的這個觀點，或許也有幾分是從真功夫的老板身上得出。

    十幾年后，葉茂中將自己的畢生所學總結成了一套“沖突”理論，在2017年8月出版了營銷方法論《沖突》。

    而他對沖突的理解和運用，很大程度上就是從這一仗中磨練出來的。


    一次改名，讓無名之輩

    變成麥肯也忌憚的餐飲巨鱷

    作為一家鄉鎮企業，雙種子當時的地位別說和麥當勞、肯德基相比了，跟華萊士比都難受。

    但葉茂中認為，既然雙種子的最終目標是做中式快餐的霸主，那就應該從一開始就對標西式快餐的霸主麥當勞和肯德基，并且利用自身和麥當勞肯德基的沖突，強化消費者對品牌的印象。

    麥當勞和肯德基的形象是作為典型美國文化符號的麥當勞叔叔和肯德基上校，于是葉茂中選擇了功夫這個典型的中國文化符號來營造和美國文化之間的沖突。

    麥當勞肯德基以西式油炸食物為主，葉茂中就讓真功夫砍掉原有的薯條和雞翅等品類，集中精力開發中式的以蒸為主的食物。

    當時國內對西式快餐的印象是垃圾食品和不健康，他就讓真功夫就主打營養快餐的概念，將蒸和營養掛鉤，同時為雙種子創作了“營養還是蒸的好”的廣告語。

    甚至就連價格，葉茂中都極力要營造和麥當勞肯德基的沖突。

    當時麥當勞的平均客單價是19元，葉茂中就要求真功夫把定價原則調整為“永遠比麥當勞貴1元”。

    消費者如果問真功夫憑什么比麥當勞更貴，統一的話術就是“有營養的快餐”當然應該比“沒營養的快餐”更貴。

    總而言之，就是要把真功夫的門店開在麥當勞和肯德基的旁邊，但外表看上去的一切又都站在麥當勞和肯德基的對立面，并且顯得更優質，從而讓消費者下意識認為這是和麥當勞肯德基同量級的品牌。

    至于蒸出的快餐到底是不是更有營養，這就不是葉茂中要考慮的問題了。

    這是企業告訴他的基礎信息，他只能保證一切營銷都是在基礎信息之上發揮，但最基礎的那個信息的真偽，他沒義務也沒能力去核實。

    他的工作只有一項，就是制造沖突并且利用沖突，從而把企業想要表達的東西用更爆炸的方式傳遞出來。

    在改名為真功夫的第二年后，真功夫的直營店就已經突破100家。

    成也李小龍，敗也李小龍

    廣告只是企業經營中的一小部分

    后來麥當勞和肯德基被真功夫的策略搞得頭皮發麻，在和物業公司簽訂合同的時候，經常會附加一條，不允許把周邊的物業租給真功夫。

    在聽說這件事的時候，葉茂中非常高興，他告訴真功夫的老板，這說明真功夫已經走到了能和麥當勞肯德基真正發生現實沖突的層次。

    在和西式快餐的霸主成為競爭對手的同時，真功夫自身其實也就已經做到了中式快餐里的頭部。

    當然，此時的葉茂中怎么也預想不到，這個時候真功夫老板中的姐夫已經和小舅子的姐姐離婚，而真功夫的迅速擴張，也會隨著幾年后小舅子把姐夫送進監獄而陷入停滯。

    在一個企業的經營里面，廣告人的努力只占其中很小很小的一部分，更重要的還是歷史的進程。

    甚至當時具備正面效果的營銷，未來也有可能產生負面的影響。

    就像葉茂中讓真功夫蹭了李小龍的IP，在當時他的看法是：

    這個創意再一次讓我們熱血沸騰，我們為真功夫又爭占了一個最好的形象資源。

    但從2010年，李小龍的女兒李香凝開始起訴真功夫商標侵權開始，這個當初起家時的好創意，就變成了真功夫難以甩脫的大麻煩。

    沒有人知道，假如當初的雙種子沒有遇到葉茂中，今天會不會也成為了一家全國性的大企業，只不過餐廳的名字可能就不叫真功夫了——說不定叫雙胞胎。

    當然，商業不允許假如，也不允許控制變量和雙盲實驗，所以葉茂中依然是真功夫崛起的大功臣。

    西貝聚焦莜面

    葉茂中終成“宗師”

    而在真功夫的另一側，西貝的故事同樣幾經波折。

    在歷經特勞特和里斯兩大咨詢機構，交了幾千萬咨詢費后，西貝莜面村改名成了西貝西北菜，又改成西貝烹羊專家，在不同定位間反復橫跳，卻始終沒有走向爆發。

    直到2013年，賈國龍在華與華的建議下，又把店名改回了西貝莜面村。 

    其實在西貝跟華與華合作的前一年，賈國龍曾經去找過葉茂中，葉茂中當時給出的建議，也是讓他把店名改回莜面村：

    不要搞什么西北菜烹羊專家之類的花里胡哨的東西，就專注一個莜面，打穿打透。

    這個思路，和一年后華與華的華杉給賈國龍出的方案不謀而合。

    可惜的是，葉茂中沒有賺到西貝的錢。

    至于華杉，在未來他和葉茂中還會有很多次英雄所見略同，而葉茂中的“沖突”理論和華與華的“超級符號”理論，將成為中國本土廣告界繞不開的兩大廣告營銷理念。

    但那都是后話了。

    有趣的是，可以收割所有人的葉茂中，遇到了可以被所有人收割的賈國龍，結果葉茂中成名后可能是唯一一次地違反原則主動上門，反而收割不了賈國龍。
    從那以后，他更堅定了堅決不主動找客戶的原則。

    這是他成為巫師前的最后一關。

    那時他還太年輕，不知道待價而沽，沒有完全參透人性。

    在賈國龍這里吃了兩次癟之后，葉茂中再也沒有違反過自己的任何一條原則。

    葉茂中終于成為了葉茂中。

    他徹底擺脫了身為普通人的葉十斤，成為了真正的廣告巫師。


    從3家到1500家

    阿甘鍋盔背后的3個“沖突”理論

    在真功夫之后，阿甘鍋盔是葉茂中操作的另一個成功餐飲案例，從岌岌無名到風靡全國。

    阿甘鍋盔創始人張玉與葉茂中結識，是在一下新書發布會上。當時的阿甘鍋盔只有三四家門店。2017年4月，葉茂中投資了阿甘鍋盔的天使輪。

    在得到葉茂中的青睞后，阿甘鍋盔很快找到了自己的方向：鍋盔是一個產品機會，要迅速抓住時機規模化發展，以直營為主，加盟為輔，快速擴張。

    在葉茂中看來，要找到沖突的入口，需要注意三個問題：

    以消費者為中心——消費者的沖突都有哪些？

    以競爭對手為中心
    ——尚未被競爭對手解決的沖突是哪些？

    以自我為中心
    ——我的產品到底解決哪個沖突？

    尋找沖突、解決沖突成了貫穿阿甘鍋盔發展每一個階段的根本問題，張玉將“沖突”放在產品、伙伴、模式三個層面來解決。

    產品沖突：阿甘鍋盔死磕細節，明明是快餐小吃，卻把產品做到了極致。


    阿甘鍋盔有出品八不準。比如鍋盔烤了一個洞，就不會賣給顧客，如果顧客還是要買，阿甘的店員就會說“這個免費送給你，再做一個新的。”

    模式沖突：不斷追求極致化經營能力。

    傳統的小吃快餐店，平均開店籌備期在15天甚至到20天，阿甘鍋盔效率極高，從七天到五天，甚至順利的店，阿甘鍋盔三天就解決了。

    伙伴沖突：發展一流的企業文化，找同路人。

    將沖突理論發揮到極致的阿甘鍋盔開啟了狂奔之路。在2019年，創始人透露，阿甘鍋盔已經覆蓋上海、北京、深圳、廣州、天津、西安、蘇州、鄭州等全國130余個城市，開出超過1200家連鎖店，已簽約門店數超過1500家。


    令人費解的“42公里”

    終究沒讓這個品牌東山再起

    告訴你一個數字，42公里，你會想到什么？我隨便問了身邊的幾個朋友，得到的是各種不明就里的猜測。

    正確答案是，現代競技體育的規定是，一場完整馬拉松比賽的距離是42.195公里，專業運動員跑完這場“全馬”的時間大約是2個多小時。

    因此，體育愛好者葉茂中，用“42公里”的概念，為河南一家原名為御狀元的粥店重新命名——42公里慢熬粥。試圖用這種方式向消費者傳遞，店里的每一碗粥，都是經過2個多小時的時間精心熬煮出來的。

    2018年前后，葉茂中風靡整個中國廣告營銷界，“有問題上知乎”、“旅游之前先上馬蜂窩”等“年度洗腦廣告”，都出自葉茂中之手。

    御狀元的幾位股東，都被這位廣告大師的才華征服，與葉茂中建立了合作，并在后者的建議下，更改了品牌的名字。

    彼時，“42公里”的店門口及點菜單上，都印有葉茂中標志性的戴著棒球帽的頭像，落款里葉茂中的職務為：42公里聯合創始人。

    葉茂中也在其博客推文中介紹了對于這次品牌升級的內心設想。

    “當競爭對手全部試圖做得更細、更好的時候，我們絕不能滿腦子都是彎道超車的想法，換道超車才是留給御狀元唯一的機會。”葉茂中認為，當粥這種產品已經在對手的縱向細分中陷入同質化的境地時，自己就要用橫向的創造力來重新包裝慢熬粥，讓品牌以情理之中、意料之外的方式呈現在消費者面前。

    于是，圍繞“慢”這個特點，葉茂中項目組找到了馬拉松作為品牌的文化載體，并由此重塑了整個品牌的體系，以“42公里”作為品牌名，以“用跑一個馬拉松的時間熬一碗粥”作為訴求。

    葉茂中2017年在鄭州表示，御狀元已經具備在全國開1000家店的能力。當時，御狀元共有20多家直營店，而目前在大眾點評上可以看到，42公里慢熬粥的現存門店為5家。

    顯然，42公里慢熬粥沒有迎來“第二春”，到底是粥品類的整體式微，還是“42公里”的品牌傳達并不成功，在此我們不做深入討論。

    作為一個影響了整個中國廣告營銷行業的人，外界對葉茂中的評價本來就兩極分化。有耀眼的成功，也有黯然收場的時刻。半佛仙人說，許多神話般的案例，就算是葉茂中自己，也不可能再復制了。

    “那個遙遠的，野蠻的，但也充滿不可思議的個人傳奇的時代已經過去了，新時代的營銷不再煊赫熱鬧，互聯網上只有暗流涌動。”

    而如今，葉茂中也溘然長逝，但相信餐飲人會一直記得他。
    注：本文1-5章節轉載自微信公眾號“半佛仙人”《營銷狂魔葉茂中的巫師人生》


    輪值主編｜戴麗芬    視覺｜張婷婷
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