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    “喜茶們”的悲歡

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    最近，新茶飲們都挺難過。

    總第 3061 期
    餐企老板內參 王盼 | 文

    喜茶“裁員”、奈雪盈利預警
    高速擴張后進入“內部優化期”

    近幾日，喜茶因為“裁員風波”霸屏熱搜，奈雪的茶也發布盈利預警，雖然收入同比預增超40%，但預計2021年經調整凈虧損1.35億元~1.65億元，連續第4年虧損。
    再往前看，相似的狀況，不久前也曾在茶顏悅色大規模關店、創始人下場與員工激辯時發生過。

    這些被資本寵愛、被媒體環繞的“頂流”品牌們，快速擴張后，似乎步調一致地進入了某個發展周期。

    荊棘之路

    過去的2021年，新茶飲有很多“高光時刻”。

    先是奈雪于6月30日正式在港交所敲鐘上市，成為“新式茶飲第一股”。上市時創始人曾表示，空間是奈雪的第二個產品，也是品牌內核的核心構成，打造“全天候的都市候客廳”，也就是過去星巴克被人們津津樂道的“第三空間”。

    然而，對標星巴克的奈雪，做體驗、做大門店，相對應也需要付出成本代價，據招股書顯示，2018年、2019年及2020年1-9月，奈雪在原材料、員工、租金成本三項支出合計占總收益的80%以上，經營成本之高。

    而在奈雪上市后兩周，宣布完成5億美元的D輪融資的喜茶，同樣經歷了不小的起伏。

    當時，喜茶估值達到前所未有的600億元，刷新了新茶飲市場的融資估值記錄。光環下，同時也面臨諸多挑戰：如門店增速放緩、單店坪效下跌、店均盈利能力下降等。

    高融資、高人均客單價的情況下，奈雪和喜茶，卻一個上市就破發、連虧四年，股價如同行云流水一般跌落，并于2月初發布盈利預警；一個門店增速放緩、坪效下滑，面臨輿論風波。


    除了兩家頂流，茶顏悅色、樂樂茶等網紅品牌也在過去的半年內遇到不小挑戰：前者在疫情期間一個月虧損2000多萬元，不得不緊急采取戰略收縮；后者去年多地接連關店，面對流言四起，負責人表示：在能力尚未達到的情況下過早進行了全國擴張。

    另外從大環境來看，據《2021新茶飲研究報告》顯示，2021年新茶飲市場增速從2020年的26.1%放緩至19%。在疫情沖擊下，超過70%的茶飲新品牌無法支撐超過20個月。



    “喜茶們”究竟要面臨什么？

    告別了高增長時代，新茶飲賽道被掩蓋的問題紛紛暴露出來。包括企業管理、組織架構的問題，也包括盈利危機等等。被資本披上光環的階段，這些問題似乎都被忽略，而如今，縱觀喜茶們集體面臨的挑戰，很多問題都有相似的影子。

    【資本催促下，高速擴張帶來的壓力】

    資本從來都是談條件的。拿了資本的錢，速度就要提起來。

    然而，做為實體行業，新式茶飲回避不開一個個門店的運營、組織力的沉淀與強化、管理系統的搭建與成熟……再加上疫情帶來的影響，眾多內在因素可能追不上資本的節奏，很多問題就會自然浮現。

    餐飲連鎖體系建設專家林魯敏認為，門店擴張速度與組織架構的優化未能跟上發展節奏，導致人才梯隊建設滯后。“茶飲賽道的用人看似簡單，其實從產品的設計、標準化的制定、選店、管理、QSC的檢查等，都有很高的要求。”


    擁有多輪融資的喜茶和奈雪，都曾迎來飛速拓店階段：喜茶在2020年下半年“猛增”，當年9月一個月時間開店60家。分階段看，喜茶截至2020年底共有695家門店，但2021年直到三季度時，公司門店數量才突破了800家，擴張速度顯著下降。近三年，門店增長率分別為139%、78%和26.3%。

    喜茶歷史開店時序圖
    而頂著“新茶飲第一股”的奈雪，剛過去2021年新開326家門店，數量略低于前期計劃的350家。2018-2020年，公司累計關停9間門店，但僅在2021年的下半年，公司就關停了10間門店。

    此外，快速布點之下，也需要考慮門店承載力的問題。這一點從茶顏悅色、樂樂茶的擴張又收縮，也可見一斑。
    【其次，盈利難已成為普遍焦慮】

    在茶飲的成本結構中，原材料、員工成本是大頭。《中國新式茶飲行業研究報告2021》數據顯示，因為中國新式茶飲成本占比較高，茶飲企業利潤率約為25%。

    這只是一個約數，事實上，很多品牌達不到。以奈雪為例，其財報披露，2021H1公司門店經營利潤率為19.2%，而這一數據在上一年度更低，僅為12.2%。

    需要注意的是，這是利潤率，企業實際到手的凈利潤更低。還是以奈雪為例，2021年上半年，奈雪的營業收入為21.26億，凈利潤卻只有4820萬，營業凈利率僅為2.2%。這意味著，每售出一杯30元的茶飲，奈雪大約只能賺到0.66元。

    喜茶2021年第四季度營收為13.38億元，推算下來，去年喜茶營收應該在50億元左右。兩家營收體量差別不大的情況下，奈雪的茶連年虧損，喜茶大概率也如此。

    久謙咨詢中臺數據顯示，從2021年7月起，喜茶在全國范圍內的坪效與店均收入開始下滑。以2021年10月份數據為例，店均收入與銷售坪效較7月份下滑了19%、18%；與去年2020年同期相比，則下滑了35%、32%。

    “生存壓力是‘喜茶們’面臨的第二個坎。飛速發展下，品牌對資金的需求、對門店存活率的需求都很高。如何保持更高的品牌存活能力？模式如何可持續發展，也是重中之重。”林魯敏說。

    【核心痛點：流量危機】


    當一個茶飲品牌發展到一定的規模階段時，規模效應和品牌效應對企業發展的促進效應就會逐漸減弱。這像一個魔咒，也是新茶飲普遍需要面臨的問題。

    茶顏悅色在1月初官宣提價，成為行業內公立年的第一個熱搜。而喜茶和奈雪“步調一致”地選擇降價路徑。

    看似不同的路徑背后，降價和提價，本質上都是一個問題：流量危機。
    喜茶、奈雪因為擴張門店，密度加大自然稀釋了客流，就要動用價格手段來吸引新的流量，緩解因客流下滑造成的利潤下滑問題。

    同時，由于客單價偏高，喜茶、奈雪、樂樂茶為代表的高端品牌僅占有中國新式茶飲行業7.7%的市場份額，覆蓋人群較少。此次降價利于拓展市場、增加客流。并通過營業額的提升，降低租售占比和人力占比。

    據悉，自今年1月，喜茶營業收入環比增長11.19%

    茶顏漲價，則是因為在存量市場上，或者說在主戰場長沙，因疫情造成游客客流斷崖下降，被迫關閉近百家門店。在密度已經相對飽和、難有新的客流增量的情況下，保住現存門店的利潤，盡可能避免虧損面擴大，唯一的方法就是漲價，提高客單價和坪效，在有限場景內貢獻更多業績。

    當時，官方給出的解釋是“之前5年多沒漲過價，主要有2個優勢頂著：一是品牌紅利，二是依靠規模擴大帶來的采購紅利”。可見，在鋪面、流量、品牌勢能、采購成本、利潤之間，一套無形的“多米諾骨牌”正在環環相扣。
    【產品同質化的“老傷”難治愈】

    里斯戰略定位咨詢中國合伙人肖瑤曾表示：“奈雪的茶、喜茶、樂樂茶這些品牌還沒有建立真正差異化的優勢，雖然每一家都認為有更偏好的消費者，但實際品牌之間的可替代性非常強。”

    風格相似的產品

    雖然高端現制茶飲在過去幾年迎來高速發展。然而，產品技術壁壘低、行業準入門檻低、消費者品牌忠誠度低、中高端區隔不明顯等特點明顯，同時，“喜茶們”不僅要面臨現有玩家的廝殺，還要面對層出不窮的入局者。

    一位業內人士認為，產品同質化，是存在于茶飲賽道的一個“老傷”，再加上發展過快，讓品牌們更注重“跑馬圈地”，而忽略了塑造獨特性。“再加上越來越多的所謂‘平替”出現，讓這些身處高端的品牌失去議價能力。

    11-20元消費區間仍然是主流 資料來源：艾媒咨詢


    從瑞幸的“原地逆襲”

    或可見破局路

    餐飲老板內參創始人秦朝認為，
    瑞幸可以看作是放大版的新茶飲咖啡賽道玩家標本，優勢和缺點都已經放的很大，分析新茶飲的挑戰，其實客觀分析一下瑞幸的發展就能得到啟發。
    “從長遠來看，市場沒問題，空間還很大。現在的問題是身體跑的太快，需要‘等一等靈魂’的問題，和‘身體素質再加強’的問題。”

    當年，瑞幸因為財務造假時間“丟了半條命”。本以為氣數已盡，誰知卻逆襲了。究其根本，瑞幸在一系列風波之后，快速走完了閉環。其“守勢”和“攻勢”都非常積極。

    守勢：減少直營，收縮門店。增加加盟店保持回血狀態。

    攻勢：加大差異和創新、成本結構優化、精細化運營。

    瑞幸開店最猛的時期是2018年和2019年這兩年，每年凈增2000多家新店。擴張過快導致許多門店質量不高，甚至多地出現點位重疊的問題。造假事件后，追求單店盈利能力，成為品牌的首要動作。

    值得注意的是，在大刀闊斧縮減直營店的同時，瑞幸的加盟店卻快速增長。開啟了“直營加盟雙模式結合”的戰略。

    數據來源：瑞幸財報

    從“攻勢”來看，2020年，瑞幸咖啡推出77款新品；2021年上半年，一口氣推出50多款新品。創造出厚乳系列、生椰拿鐵、SOE精品咖啡等業內爆款，創造數據神話。

    此外，積極進行內部優化，修煉內功。扛住規模誘惑、短利誘惑，并積極優化成本結構、構建死私域流量。1月底，隨著大鉦資本宣布其牽頭的買方團成為瑞幸控股股東，以陸正耀為代表的前管理層徹底退出。標志著瑞幸迎來全新發展階段。

    從這個角度來看，今日，以“喜茶”為代表的新茶飲們，似乎可以向瑞幸學習、總結經驗。畢竟，隨著經濟形式的變化、消費需求收縮等因素的疊加，資本的催化作用會減弱，品牌、運營力、組織力這些內部驅動因素會更加凸顯。


    小結

    林魯敏認為，當下“喜茶們”或許有兩點可重點關注：一是健全組織架構和福利模型，適當眷顧一線的員工的需求，加強一線伙伴的訓練，關注他們的心理活動；

    二是從回歸產品模型的優化，思考如何打造極致性價比的產品線。
    “很多品牌都在推出第二第三品牌，包括喜茶，拿到資本后又自己做起了資方，而事實上，提高自身的價值和品牌力更重要。”

    短期危機學瑞幸，而長期走勢，向星巴克、麥當勞學習，打造真正的系統實力，或許是“喜茶們”接下來的重點。




    輪值主編｜王盼    視覺｜代丹


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