作者|宋宣
編輯|紀楠
來源|勺子課堂
所以，那些想干掉你的，往往不是你的對手。你的真正“對手”是那些拋棄你的和你放棄的。
23年前，星巴克在北京國貿開出了第一家門店，這一年星巴克28歲，正值壯年的星巴克快速開始了在中國的擴張之路。
如今，星巴克在中國的門店已經達到5400家，進入城市多達200個，在華擁有員工數超過6萬人。這23年，是中國發展速度最快的23年，也是中國消費快速崛起的23年。
在入華的23年間，尤其是最近的7年，星巴克似乎成了很多人的“靶子”，媒體努力在星巴克找到過期食材、對手希望成為“中國的星巴克”，一次對顧客的出言不遜，再次把星巴克推到了風口浪尖，而迎來的卻是星巴克在中國的再次漲價…
本文，我們嘗試通過復盤星巴克的歷史和解剖一些關鍵數據來共同觀察：一個撼得動的星巴克與一個撼不動的星巴克。
星巴克80年代末在美國的成功與如今很多品牌在中國的成功非常類似，它們都完成了一個細分領域的消費升級，并創造的獨特的經營模式與經營模型。
1971年的星巴克還是只是西雅圖的一家咖啡零售店，主營咖啡豆、茶、香料。這一時期的美國流行著二戰帶來的咖啡遺產——速溶咖啡。從幫助戰場上的士兵提神，到成為家家必備的咖啡飲品，速溶咖啡的地位在當時難以被撼動。
直到霍華德舒爾茨加入星巴克，這個不安分的猶太人迅速發現了意式現磨咖啡的魅力。在一次前往意大利米蘭的旅程中，他對現磨咖啡+提供空間的咖啡館模式非常癡迷。最終離開星巴克創辦了自己的咖啡品牌：II Giornale，直到1987年舒爾茨完成對星巴克的收購，將兩個品牌合并最終以星巴克這個品牌開啟了后來的擴張之路。
此后星巴克的瘋狂擴張便開始了。但僅憑一個第三空間的概念，星巴克就足以成為咖啡之王，顯然不可能。這其中最關鍵的原因仍是“市場的不斷擴大”。這一時期的美國咖啡市場迎來了爆發期，1.9億美國人與每天喝咖啡的習慣。而星巴克以獨特的“現磨咖啡+提供空間”的模式迅速找到了獨特的市場定位。顯然，星巴克一面乘著速溶咖啡消費升級的“東風”，另一面乘著咖啡市場快速擴大的“東風”，成了那個時代風口上的豬。
1992年，星巴克成功在納斯達克上市，此后的8年間是屬于星巴克的時代，在這期間星巴克的門店數量迅速從154家增長至3501家，年復合增長率高達47.7%。同店業績同樣持續增長，1992年同店增速超過20%，1997年這一數字回落到5%，但依然持續增長。
星巴克的擴張尤其在中國，同樣是借勢的成功。1995年星巴克與北京美達成立合資公司準備進入中國市場。這一年，中共十四屆五中全會召開，明確提出要實行經濟體制從傳統的計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉變，此后中國進入了市場經濟時代。直至2001年中國加入WTO，一個逐步開放的市場顯然更符合一個國際品牌入華的條件。1999年，星巴克在中國的第一家門店在北京國貿開業，時至今日已過去23年。
而在更多國家，星巴克同樣采用了大部分美國連鎖企業都在用的特許經營模式。
這一時期星巴克的特許經營模式主要分為4種，獨自經營（星巴克占股100%）、合資公司（星巴克占股50%）、許可協議經營（星巴克占股5%）、授權經營（星巴克不占股）。其中，在中國上海星巴克主要與上海統一進行許可協議經營合作，在北京則屬于授權經營，在中國香港星巴克則與美心集團共同成立合資公司。
大體上看，星巴克自營或占大股的市場基本以西方發達國家為主，如美國、日本、韓國、澳大利亞等，占小股進行特許合資經營的市場主要以當時的發展中國家為主，如中國、菲律賓、馬來西亞等。
在中國，直至2005年，政策允許設立獨資外商企業后，星巴克開始逐漸收回在中國合資、特許的股權，2017年以后星巴克中國區業務則完全實現了直營。
可以說星巴克的國際化同樣是借勢成功的結果，一方面以特許經營為杠桿迅速撬開自己不熟悉的市場，另一方面，抓住中國與東南亞地區的快速崛起和改革政策紅利，迅速抓住了人口密集度最高、增長速度最快的消費市場。
如今，中國的星巴克數量已達到5400家，占全球星巴克門店總數的16%，已是星巴克無法忽視的現金收入來源。
從意大利米蘭歸來的舒爾茨在星巴克創立的初期深深的著迷與現磨濃縮咖啡的世界，所以在1987年-1995年星巴克幾乎沒有任何新品，主要售賣的咖啡就是意式濃縮。但顯然這無法支撐星巴克的龐大的門店數（1995年星巴克門店數為677家），和不同地域的消費需求。
于是在這一年星冰樂誕生了，這一創新其實略顯被動成分，原因在于當星巴克拓展至加州時，發現上午天氣涼爽時門店內總是人滿為患，而下午溫度升高顧客則寥寥無幾，因此團隊開始了對于冷飲的嘗試。1994年，星巴克收購Coffee Connection，這一品牌的奶昔飲品銷量頗好，因此星巴克將其配方進行一定改良后取名為“星冰樂”。1995年，星冰樂進入美國和加拿大所有門店，上市僅一周便售出20萬杯。
△星冰樂極大的
擴寬了星巴克的消費場景與用戶群本身
而星冰樂價值不僅于提高門店同店銷售額，同時還在于其成為了“拉新”利器。1996年星冰樂推出瓶裝即飲星冰樂，同時布局零售市場。到2000年，星巴克非門店渠道收入占比已經高達15.9%，而40%的星巴克顧客在第一次門店消費之前就通過非門店銷售渠道購買過星巴克產品。
在上市融資成功快速發展了8年后，星巴克在世紀之初逐漸遇到危機。究其原因，首先是2000年霍華德舒爾茨辭任星巴克總裁兼首席執行官，其次，星巴克快速擴張后遭遇了大部分連鎖企業都會遭遇的增長瓶頸，最后則是08年的次貸危機導致的普遍經濟性的經濟低迷。
2000年-2008年依然是星巴克快速擴張的8年，8年間不僅是在美國本土，星巴克的海外擴張更是增長迅速。這一期間，星巴克的門店數增長了1.31萬家。龐大的門店數量使得星巴克整體運營效率迅速下降，尤其是在門店配送體系上，到2008年能夠及時收到貨物的門店僅占總門店數的35%，由于效率下降，最終導致星巴克整體成本率不斷上漲。2008年1季度，星巴克首次出現同店收入下滑。
2008年舒爾茨重新回歸星巴克接任CEO職位，開始了對星巴克一系列的效率和體驗升級。
由于快速擴張使得大部分星巴克門店都屬于經營未滿三年的新店，舒爾茨首先明確了星巴克的企業價值觀：給顧客帶來最舒適的體驗和最優質的產品。然后便是關閉全美所有門店3小時，進行咖啡制作和服務訓練。同時，在顧客體驗層面，星巴克著重建立了顧客意見反饋體系并開發會員積分等級體系。
在效率升級方面，最關鍵的兩項變化是，星巴克更換了全新的SAAS系統并引入了人力排班軟件，這兩項舉動大幅的提高了門店的運營效率。同時，在供應鏈領域，星巴克引入“記分卡”制度管理第三方物流。并迅速關閉了近600家門店。
綜合調整后，星巴克的費用率逐漸下降，從2008年的36.1%下降至2018年的29.1%，毛利水平也逐步提高至61%以上，凈利潤也大幅增長了15%。
回到中國市場，值得關注的關鍵效率升級還有2019年后星巴克推出的“啡快”也取得了不錯的成績，雖然這一服務顯然應該來的更早一些，但最終還算不晚。主打“線上付、到店取”模式的啡快在剛推出的第一年2019年4季度銷售額占比僅為3%，但至2021年1季度，這一數字已經快速提升至16%，成為門店重要收入渠道。
在知乎上，有一個帖子討論星巴克與瑞幸那個更受消費者青睞。其中一個回答是：
單論飲品，我更喜歡瑞幸，因為便宜，性價比也高。但整體而言，我還是喜歡星巴克。其實我“一直”都喜歡星巴克。以顧客的角度，星巴克真的是我目前最喜歡的一個飲料品牌。絕大多數情況下，它可以讓人沒有壓力地閑坐。
這個帖子道出了一個星巴克大而不倒的重要原因，那便是帖子中提到的“一直”二字。我始終認為，一個消費品牌真正屹立在消費者心智中的跟進并非只有“獨特性”，更重要的是“穩定性”，一個品牌長期、穩定的出現在你的生活中，要比一個突然出現火爆一時的品牌要根基更加深厚更不容易被撼動。
而“穩定性”高則最容易形成“品牌價值”
，全球最大的綜合性品牌咨詢公司interbrand給出的報告顯示，星巴克的品牌價值遠高于肯德基，僅次于麥當勞。
而星巴克培育自身品牌價值的方法也是很多消費品牌的學習標的，其核心的理念是自內向外的輸出品牌價值，而非在員工和消費者之間強硬的植入品牌感。這就使得星巴克需要長期在員工身上進行投入，比如，在星巴克每一個員工都被稱作“伙伴”，同時不僅為全職員工更為兼職伙伴提供完善的醫療保障服務。各種福利待遇也令人羨慕，除各種類型的保險外，還包括被稱作“咖啡豆計劃”的股票期權授予、給予住房津貼和父母關愛計劃等…
強大品牌效應也溢出到了經營的各個方面，其中最關鍵的便是“選址”，星巴克在中國的擴張不僅得益于市場經濟不斷開放下的政策的紅利，同時還有2008年次貸危機后我國較為寬松的貨幣政策使得購物中心地產領域快速發展，乘著這波地產東風包括星巴克在內的諸如西貝、海底撈、綠茶、外婆家等品牌也開始迅速崛起。星巴克作為國際品牌在這一紅利周期下則優勢更為明顯，其普遍租金低于市場超過15%，租金成本僅占其總收入的8%，受益于品牌的強大，星巴克顯然更優的享受到了地產紅利。
除了品牌以外，星巴克的根基還在于強大的供應鏈系統，首先便是星巴克在全球建立的9個咖啡豆種植支持中心，其主要作用是與上游咖啡農進行合作，并與供應鏈條上的相關方形成良好的關系，最終保證咖啡的穩定供給和價格的穩定。
這一網絡覆蓋了全球幾乎所有主要咖啡產區，其中2012年星巴克亞洲首個咖啡種植者支持中心在中國云南普洱落成。當然，成就強大供應鏈能力的則是星巴克龐大的門店數，目前星巴克在全球80個國家有接近33000家門店，其消化庫存的能力使得星巴克能夠在原產地獲得更優的價格與品質。
顯然一個51歲的龐大消費巨頭很難一時間被對手撼動，但最近幾年星巴克在中國的表現也卻是可以用被動來形容。雖然對大部分對手的宣傳星巴克采取了沉默的態度，但整體上星巴克依然面臨著強勁本土對手的圍剿。
提起本土咖啡品牌就無法繞開瑞幸的存在，在經歷了瑞幸創始人陸正耀財物造假危機后，瑞幸便重整旗鼓開始回歸經營本質穩步發展。2021年第三季度財報顯示，2021年三季度瑞幸咖啡總收入為23.502億元，比去年同期的11.43億元增長105.6%，更值得關注的是，瑞幸2021年三季度平均月交易用戶數為1470萬，較2020年同期的820萬大幅增長了79.2%。這也證明瑞幸正在重新回到正常的穩定增長軌道上。
而瑞幸的發展是否撼動了星巴克呢？2022財年第一季度財報顯示，在中國市場，星巴克的同店銷售額下降了14%。但財報顯示，其主要原因并非競爭帶來，而是新冠疫情的蔓延導致國際旅行量減少和寫字樓客流量低拖累了星巴克在中國的同店銷售。
雖然業績下降，但星巴克在眾多投資者的眼中依然是絕佳的資產，其凈資產收益率以29%的成績遠高于其競品品牌。顯然，瑞幸們的發展成功并非依靠蠶食星巴克而來，而是本身快速增長的中國咖啡市場。數據顯示，中國咖啡消費年均增速達15%，遠高于世界平均的2%。預測顯示，2025年中國咖啡市場規模將達到2171億元。但在對增量爭奪的戰場中星巴克并不占據優勢，具備更靈活打法的新品牌靠著產品與營銷的新穎正在快速掠奪市場，而星巴克僅憑其品牌優勢穩定的進行著發展，其門店同比增速預期已降至2-3%。
1、對年輕市場的吸引力不如新銳品牌。
星巴克的用戶普遍集中在25歲-39歲區間，這一區間段人群有著更強的購買力、消費力和忠誠度。但在25歲以下人群占比重星巴克則遠遜于瑞幸等國內咖啡品牌。數據顯示，瑞幸的用戶主要集中在29歲以下人群，相比星巴克年輕人的接受度更高。加之瑞幸的營銷能力更強，如冬奧會期間對谷愛凌的押注成功，使得星巴克在新晉年輕用戶的競爭中并不占優勢。
2、對下沉市場的爭奪，仍存未知。
一二線城市一直是星巴克在中國的開店主陣地，僅上海一地就擁有星巴克900余家，遠高于第二名的韓國首爾500余家和北京400余家。但顯然，一線城市隨著競爭對手的增多和市場人口基數趨于飽甚至一線城市人口出現逆城市化流動，下沉增長是必然選擇。星巴克對此的計劃頗為龐大，表示要在2022年末進駐230個城市，總門店數突破6000家。但隨著星巴克客單價由于成本率不斷上漲導致的漲價，以及人群定位匹配問題，是否這一計劃能夠在疫情依然沒有消失的情況下推進，依然值得觀察。
“企業的經營結果只存在于企業的外部，而在企業內部，只有成本。”
這是管理學大師德魯克的至理名言。他告訴我們真正為企業經營結果買單的是顧客。顧客的選擇才真正決定企業的生死。
而看待一個企業一個品牌的發展，又不能僅從“一時”的角度出發，正如企業的發展往往要借“時”、借“勢”，穿越周期看待品牌有可能會得到更佳理性的結果。否則星巴克大概在2008年就已經該死了。
對于近期星巴克的慘狀我難以評論，但看待企業發展仍要同時看到不變“根基”和變化的“經營行為”，學習其優秀之處、摒棄其失誤之行，方得正果。
我想，能夠撼動星巴克的只有星巴克自己，能夠成就品牌的也絕非對手的死去，而只可能是自己變得更強大。
